Источник: Секретарское дело
В течение дня у руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления до 80 процентов своего времени проводят на конференциях и совещаниях. Причины, по которым на них впустую тратится столько времени и средств, состоят всего лишь в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев совещания длятся слишком долго, часто они бывают, по сути, даже совершенно ненужными.
Существует несколько основных типов совещаний, и каждый из них имеет различную цель: информационное, оперативное, проблемное, стратегическое, итоговое.
Марина Мацнева, начальник отдела документационного обеспечения Челябинского трубопрокатного завода: «В компании ЧТПЗ проводятся все виды совещаний. Наиболее частое — информационное и оперативное (в нашем случае — производственное)».
Александр Баян-оол, коммерческий директор, ООО «Ламис»: «Чаще всего мы проводим оперативные совещания, остальные в порядке убывания по актуальности: стратегические, информационные, проблемные, итоговые».
Максим Москаленко, заместитель директора по сбыту, компания «РИАН-ФОТО»: «О совещаниях в отделе сбыта говорить легко — совещания практически невозможны потому, что сбыт всегда онлайн и некогда отвлекаться на разговоры. Однако совещания — суть, и метод, и цель одновременно, поэтому необходимы. Посмотрим в узком смысле в применении к отделу сбыта нашей компании: с одной стороны, совещание создает причастность участников совещания к важным решениям. С другой, есть проблемы и задачи, наиболее эффективный метод решения которых — использование силы коллективного разума. Разрешение проблем и решение задач — чаще всего отдел сбыта нашей компании совещается именно по этим темам. Плюс в среднем пару раз в квартал мы обсуждаем «маленькие стратегии» в рамках общего направления нашей деятельности. Можно назвать эти совещания «по вопросам тактики». Здесь обсуждаются такие темы, как категории и реперы цен, эффективность и необходимость продления специальных действий, вновь открытые категории клиентов и программы действий по ним, соответствие прошлых ожиданий факту текущего дня и т. д.
Мы сторонники командного метода работы — сотрудники работают в общем зале, действует правило: не надо думать над тем, что можно обсудить с коллегами, поэтому, прежде чем погружаться в раздумья, следует прокричать вопрос в зал. Такие мини-совещания проходят в сбыте ежедневно и без участия руководства, назовем их оперативными. Наиболее часто здесь решаются задачи оптимизации распределения товара с критическим остатком и формирования графика доставок с учетом вновь поступивших заказов».
Екатерина Соловьева, заместитель руководителя Управления Федеральной антимонопольной службы по Москве (Московское УФАС России): «Управление Федеральной антимонопольной службы по Москве является исполнительным органом государственной власти, который контролирует соблюдение нескольких законов и имеет влияние почти во всех сферах жизнедеятельности в Москве. Коллектив в 100 человек, безусловно, требует правильной и четкой организации, и управления. Совещания нами проводятся достаточно часто, и они разноплановые. Думаю, как и в любой другой организации, самые регулярные — оперативные совещания. В нашем Управлении суммарно по трем законам в неделю рассматривается около 100 обращений. Естественно, контроль за исполнением и доведением решений до логического конца осуществляет руководитель и его заместители. Поэтому целесообразно, что начальники отделов отчитываются в проделанной работе, обсуждают проблемные вопросы, вырабатывают новые стратегии. Кроме того, проводятся стратегические и итоговые совещания, цель которых постановка планов на месяц, квартал, полгода, на год вперед, и затем также для подведения итогов».
Подготовка
Многие руководители, особенно когда совещания превращаются в ежедневную рутину, вообще к ним не готовятся. Но это неверный шаг. Хотя когда регламент, состав участников и цель повторяется изо дня в день, то принятое один раз решение становится наиболее правильным. С другой стороны, возможно, если задуматься о классической организации совещания, это принесет некий глоток свежего воздуха в устоявшуюся практику.
Марина Мацнева: «В каждой функциональной дирекции есть своя специфика по проведению совещаний. Для одних достаточно представления устной информации, для других готовятся презентации с экономическими выкладками. Регламент в нашей компании предполагает, прежде всего, общую продолжительность мероприятия. Если оно собирает большой состав участников, то предусматривается тематика и очередность выступающих, продолжительность и формат их сообщений, раздача презентаций участникам, перерыв на отдых и кофе-брейк».
Александр Баян-оол: «Я никак не готовлюсь к совещаниям. Цель всегда одинакова: доклад об оперативной обстановке. И состав участников тоже постоянен: генеральный директор, коммерческий директор и главный бухгалтер. Регламент один: отчет главного бухгалтера и обсуждение срочных мероприятий в рамках этого отчета».
Максим Москаленко: «Не считаю задачей точно сформулировать цель к совещанию, если она не очевидна. Наверное, это не очень укладывается в современную науку менеджмента, но скажу так: здесь, как в старом правиле: точно задай вопрос и получишь ответ. Точная формулировка цели (включая ограничения) зачастую высекает из пространства возможностей решение, зачем тогда совещание? Одна из целей совещания — правильно нащупать то, чего хотим. Поэтому по теме стараюсь задать лишь тему. Главная цель совещаний — использовать силу коллективного разума для нашей пользы. Такая формулировка может казаться абсолютной банальностью, но, действительно, как это сделать? Точно не знаю — learning by doing.
Подготовка состоит из нескольких этапов:
1. Если время терпит — обязательно предварительное обсуждение на ходу проблемы/задачи с просьбой пару дней покрутить это «на корочке».
2. Если вижу необходимость обеспечить голову «эксперта» — согласовываю возможности по времени. Часто «эксперт» принимает участие на телефоне.
Как правило, «эксперт» необходим в случаях, когда решение проблемы/задачи требует изменений учетных/складских и т. п. процедур или документов.
3. Состав участников: отдел должен присутствовать в полном наличном составе, потому что в команде важен каждый.
Регламент тоже можно ограничить основными устоявшимися положениями:
1. Суть проблемы излагает тот сотрудник, который непосредственно столкнулся с проблемой, задачу — руководитель.
2. Не должны говорить больше двух человек одновременно, за исключением п. 3.
3. Если кто-то хочет задать вопрос «эксперту» — просит тишины. Когда говорит «эксперт», слушаем молча.
4. Бизнес first. Совещание без «эксперта» может быть прервано под напором клиентов, приходится возвращаться к вопросу позднее».
Екатерина Соловьева: «Оперативные совещания в Управлении проводятся еженедельно. Подготовка совещаний в большинстве своем сводится к анализу той информации, которая накапливается за недельный период: подготовка документов по исполнению поручений, прямые указания от вышестоящих органов, проверка работы отделов и корректировка их действий в случае невыполнения поручения. В оперативных совещаниях участие принимают начальники отделов, которые впоследствии проводят совещания внутри отдела, донося необходимую информацию до своих сотрудников».
Елена Соколова-Бауш, директор по управлению персоналом Корпорации «ИНКОМ»: «Совещания нужно проводить по мере необходимости. Во всем должна быть мера. В нашей компании проводятся все виды совещаний, предпочтений какого-либо одного вида встреч нет. Руководитель, ответственный за направление, определяет конкретную цель обсуждения, вопросы, которые необходимо решить, круг приглашенных, место и время встречи. Выбор времени совещания в основном определяется исходя из наличия свободного времени его участников — не так просто собрать занятых и деловых людей. Собирающиеся на совещание должны получить приглашение минимум за несколько дней. Если есть какой-то материал для ознакомления и изучения, он также должен быть разослан заранее».
Время
Как правило, совещания проводятся в первой половине дня, но из теории биоритмов известно, что у человека в течение суток существует два пика повышенной работоспособности. Первый пик работоспособности длится примерно с 9 до 12–13 часов дня, второй — между 16 и 18 часами. Но редко кто приурочивает совещания ко второму пику. Хотя это может стать стимулом для участников совещания работать быстро и эффективно, укладываясь в регламент. Как долго должно продолжаться совещание? Это зависит от целей и повестки дня. В среднем продолжительность совещания от тридцати минут до двух часов, обычно, чем короче, тем лучше.
Марина Мацнева: «Производственные совещания проходят ежедневно в 9 утра. Начальники основных цехов докладывают о работе, руководству завода сообщается оперативная информация о выполнении плана отгрузки, о режиме работы оборудования и т. д. Информационные совещания могут проходить в разное время суток. Если речь идет о производственных итогах недели, то такое совещание проводится еженедельно по понедельникам в 12 часов дня. Выбор времени обусловлен спецификой работы компании».
Александр Баян-оол: «Совещания проводятся в первую половину дня, длятся примерно 15–20мин. Цель: чтобы была понятна работа на текущий день».
Максим Москаленко: «Проводим совещания только утром! Когда головы еще свободны от текучки и клиенты еще не проснулись. Желательно закончить все разговоры до 10-и, максимум до 10:30 — пора работать!».
Екатерина Соловьева: «Совещания в нашем Управлении проводятся во второй половине дня, по вторникам. Считаю, что это оптимальное время для их проведения, потому что сотрудники после выходных мобилизуют силы, вливаются в рабочий ритм и готовы общаться с руководством».
Елена Соколова-Бауш: «Как показывает практика, менее конструктивно проходят совещания, назначенные после 18:00, особенно если ведущий не соблюдает регламент и затягивает обсуждение на несколько часов. Оптимальная длительность встречи 1,5 часа. Если процесс обещает быть более длительным, то я бы рекомендовала делать перерывы».
Место
Не в каждой компании существует специальное помещение для совещаний, однако это не грозит срывом мероприятия. Главное, задуматься о шумоизоляции, кондиционере и наличии необходимых технических средств.
Марина Мацнева: «Для проведения совещаний предусмотрены различные переговорные, в том числе с возможностью телевизионной связи между различными иногородними офисами компании. Есть также небольшие переговорные для оперативных совещаний — в буквальном смысле. В переговорных установлены элегантные пюпитры, все участники совещаются стоя. Так уходит меньше времени на обсуждение текущих проблем».
Александр Баян-оол: «Отдельного помещения у нас нет, совещания проводятся в кабинете генерального директора».
Максим Москаленко: «У нас есть специальное помещение для совещаний. Просторная переговорная — мы ей не пользуемся. Время дорого. Если позволяет тема, совещаемся в общем зале сбыта, каждый на своем рабочем месте, кроме руководителя, с отрывом на клиентов. В редких случаях, когда нужно растормошить фантазию сотрудников или когда приглашаем сотрудников других отделов («экспертов»), мы собираемся в моем кабинете, предварительно попросив секретарей «прикрыть» наше отсутствие на час. Час, как правило, удается продержаться. У меня тесновато, но обстановка рабочая».
Екатерина Соловьева: «У нас есть зал заседаний, в котором располагается круглый стол, чтобы было видно и слышно каждого участника совещания».
Елена Соколова-Бауш: «Помещение для проведения переговоров и встреч должно быть хорошо проветриваемым. Нужно сделать так, чтобы интерьер не отвлекал внимание от более важных моментов. При организации комнаты для совещаний лучше подобрать удобную мебель, чтобы, даже если обсуждать дела придется не один час, люди чувствовали себя комфортно. При проведении совещаний необходимо позаботиться и о наличии канцтоваров — в случае необходимости запасные ручки, карандаши и бумага должны быть под рукой».
Решение
Важной проблемой является атмосфера самого совещания, которая в идеале должна быть конструктивной. А также процесс принятия решения. Как советуют классические руководства по организации совещаний: люди более охотно принимают на совещании решение, достигнутое консенсусом. Но процесс часто требует запасной позиции — альтернативы, в случае если консенсус не будет достигнут в определенных временных рамках. Таким образом, консенсус не типичен для ситуаций, в которых требуется срочное решение, или в случаях, когда ответственность за решение несет только лидер. Решение, принятое лидером, это наиболее эффективный способ в ограниченных временных рамках. Примером может служить лидер, объявляющий решение и закрывающий совещание. Важно, чтобы все участники слышали, что их мнения приняты во внимание. Если время позволяет проконсультироваться с остальными, лидер может рассмотреть индивидуальные мнения — наиболее приемлемый способ, если требуется мнение «эксперта» или избранные представляют мнения акционеров. Также лидер может созвать совещание специально для сбора мнений. Но итоговое решение все-таки принимает самостоятельно.
Марина Мацнева: «Руководители на совещаниях соблюдают деловой и конструктивный тон. Потому что все хотят достигнуть цели — организовать работу так, чтобы получить нужный для компании эффект».
Екатерина Соловьева: «Руководитель для любого управления, отдела и, в частности, сотрудника является «отправной точкой», моделью поведения. Таким человеком, чьей позицией можно руководствоваться при общении с коллегами, партнерами. Руководитель — это лицо организации. А каждому специалисту хочется работать в сильной и слаженной компании. Грамотное поведение руководителя на совещании будет этот тон задавать, обеспечивая хорошую атмосферу».
Елена Соколова-Бауш: «Чтобы совещание прошло максимально эффективно, лидер должен все тщательно подготовить и вести встречу, не пуская ее на самотек. Важно организовать процесс таким образом, чтобы каждый участник совещания высказал свою точку зрения и в то же время не слишком далеко удалялся от поставленной темы. Неконструктивной критики лучше избегать, оставаясь в рабочей уважительной обстановке. Кроме того, в конце встречи стоит подвести итоги, кратко резюмировав и обозначив основные моменты, решения и активности. Именно тогда проведенное совещание будет наиболее эффективным и запоминающимся для каждого из его участников».
Максим Москаленко: «Повторюсь, основная цель совещаний — использование нашего коллективного разума. Нет коллектива — нет коллективного разума. Однако если коллектив сложился, а в нашем случае это именно так, и новички быстро адаптируются, то в коллективе есть свое понимание субординации, уважения и т. д. Я, например, позволяю себе вмешиваться в речь говорящего, подчеркивать определенные моменты, проводить аналогии и выявлять противоречия со словами других участников, шутить, «дирижировать». И не возражаю, если это делают другие, главное, и это моя задача, — не дать разговору уйти в сторону. Я за балаган (в хорошем смысле слова) управляемый, за раскрепощение. Только так можно вытянуть действительно интересную, иную точку зрения, подтянуть личный опыт, который иначе проспал бы свою минуту в рамках регламента. Не в этом ли цель? Конечно, за пределами, которые мы себе установили вначале, происходят совещания, на которых необходимо выслушать говорящего до конца, выждать паузу, не начнет ли говорить «старший по званию», попросить слово... но это уже другие совещания и, возможно, другие цели…»
Полную версию статьи читать в печатной версии журнала Секретарское дело