Для тех, кто связан с бизнесом, совещания — неотъемлемая часть работы. В какой бы форме они ни приходили — деловые переговоры в защищенном от прослушивания помещении до бизнес-ланча в кафе рядом с офисом — это всегда своеобразная полоса препятствий. И ни одна книжка по стратегии совещаний не заменит практических знаний. Поэтому мы попросили рассказать о своем опыте переговоров Марину Дмитриеву, аналитика одного из крупнейших российских финансовых холдингов.
— Марина, расскажите, пожалуйста, немного о Вашей компании.
— Я работаю в холдинге, который занимается предоставлением финансовых услуг частным и корпоративным клиентам, работает на российский рынок (как основной), выходит также на международный; предоставляет целый перечень услуг. Я занимаю должность аналитика в управлении автоматизации в главной компании холдинга. Это достаточно обособленное подразделение, работающее на все компании холдинга, но не на внешних заказчиков.
— И каковы Ваши обязанности как аналитика?
— В мои обязанности входит общение с пользователями и разработчиками продукта. Все системы автоматизации, которыми мы пользуемся, написаны нашими программистами, но так как бизнес достаточно бурно развивается, к моменту, когда программа закончена и запущена в эксплуатацию, появляется что-то новое, что тоже нужно учесть. Поэтому пользователь в общих чертах описывает свои требования — чаще всего это звучит так: «Сделайте еще что-нибудь, чтобы вот это работало быстро», а программисты редко разбираются в подробностях, касающихся бизнеса. Собственно, задача аналитика (и не только в моей компании) — поговорить с пользователем, выяснить, что он хочет, описать это языком, понятным программисту, и, когда разработка завершена, пройти в обратном порядке: выяснить у программиста, что сделано и как это будет работать, и доступно объяснить пользователю. Поэтому совещания — необходимая часть моей работы.
— В каких совещаниях Вы принимаете участие и в какой роли?
— В совещаниях с программистами, в совещаниях с заказчиками (в обоих случаях я в роли ведущего), а также в совещаниях на уровне высокого руководства, на которых я обычно выступаю экспертом.
— Про общение с заказчиками и разработчиками все понятно. А что бывает на совещаниях уровня совета директоров?
— Поскольку бизнес в холдинге разноплановый, то и задачи бывают разного объема, разной степени срочности, но они все сосредоточены в одном подразделении разработчиков. Поэтому зачастую возникает конфликт интересов: какую задачу делать первой, на чью поставить более грамотного специалиста, кому из заказчиков выделить больше ресурсов… Такие вопросы обычно решаются на заседании совета директоров, на совещании с генеральным директором, или как минимум собираются главы департаментов, из которых пришли эти задачи, и пытаются между собой договориться. Обычно главы департаментов с этим справляются, если нет — обсуждение выносится на более высокий уровень, и в таком случае вышестоящий руководитель должен вникнуть в обе задачи, понять, почему на эту потребуется больше времени, а на ту — меньше. Тогда приглашается аналитик по задаче, выступающий в роли эксперта, который может неэмоционально изложить факты. Это необходимо, потому что заказчики часто преувеличивают (в свою пользу).
— Допустим, возникла проблема, и аналитика пригласили на совещание. Но ведь ему нужно подготовиться…
— Плюс и одновременно минус моей работы в том, что большая часть информации по задаче хранится в голове аналитика. На компьютере я могу сохранить закон, регламент, спецификацию какого-нибудь отчета — справочную информацию, а вот тонкости при реализации и тестировани не поддаются детальному описанию, особенно на первом этапе — этапе сбора информации, который наиболее точно описывается фразой: «Поди туда, не знаю куда, спроси то, не знаю что». Бывает, что мне надо расспросить пять человек, чтобы просто узнать, кто может ответить на мой вопрос! Еще бывает, что я могу весь день сидеть рисовать крестики в блокноте и смотреть в окно — и меня обычно в это время никто не трогает, потому что я думаю и мне нельзя мешать. Рабочим видом считается, когда человек сидит, сосредоточенно уставившись в монитор, и лихорадочно набирает текст. А зря, это последняя стадия работы. Написание даже самого сложного документа вряд ли займет больше двух дней, если известно, что и как писать. А вот как раз выяснение этого может занять от нескольких недель до нескольких месяцев. У меня есть задача, которую я начала в ноябре, а до этого ею полгода занимался другой аналитик. Задача масштабов холдинга, а материалов по ней — тоненькая папочка. И я, конечно, на все совещания беру ради приличия блокнот, но почти вся информация по задаче — у меня в голове, и на вопросы можно отвечать практически без подготовки.
— А минусы?..
— Минусы вытекают из плюсов: если аналитик уходит в отпуск / на больничный или просто недоступен — выяснить что-либо по его задаче практически нереально. У нас в принципе нельзя уйти в отпуск больше чем на 2 недели; нельзя уйти в отпуск, если хоть одна задача находится в активной стадии, когда аналитик нужен постоянно. Уходя в отпуск, все обязуются не выключать телефоны и часто проверять почту. В других отделах сотрудники заменяемы, у нас — нет. Конечно, заместители на время отпуска у нас есть, но по факту… когда ушел мой руководитель, оставив меня заместителем, я по 5–6 часов занималась его задачами, по которым приходилось проводить экспресс-анализ, чтобы разобраться, и по 2–3 часа — своими.
Так что даже неожиданные совещания для аналитика, приглашенного экспертом по своей задаче, не проблема.
— Расскажите о том, как проходят совещания, где Вы в роли ведущего.
— Такие совещания проходят достаточно часто, и они очень разные. Вообще совещания — рабочий вариант выяснения какой-то информации. Потому что зачастую модернизация старого функционала или создание нового затрагивает сразу несколько подразделений. Когда я только начала работать, то сначала разговаривала с одним человеком, потом с другим, третьим, а в конце понимала, что мне надо идти по второму кругу. Потому что в некоторых случаях эти люди противоречили друг другу — не из желания мне навредить, а потому что каждый отвечает за свой участок и других не касается, а значит, может не учесть какие-то моменты. Это была моя первая задача в компании, и я поняла, что в данном случае персональные беседы — неподходящий вариант. Поэтому теперь, когда я начинаю какую-то задачу, выясняю круг заинтересованных лиц и нахожу людей, которые могут остановить эту задачу (если ее реализация поставит под угрозу сдачу какой-то регулярной отчетности или просто не нужна). И для первого совещания я обычно собираю их вместе, чтобы просто выяснить, что люди думают по этому поводу.
— Какая-то подготовка проводится?
— В данном случае никакой особой подготовки не требуется. Обычно это происходит несколько спонтанно: звонок с вопросом, в какой половине дня ты свободен, в какое время… Обычно в день звонка или максимум на следующий удается собрать всех участников. Я прихожу с блокнотом и записываю основные моменты, о которых говорит каждый из участников совещания: кто-то сообщает, что обязательно нужно сделать, кто-то указывает, на что необходимо обратить внимание («В прошлый раз мы занимались похожей задачей, забыли указать, что вот здесь мы делаем еженедельную отчетность, и после этого все сломалось»). Бывает, возникает вопрос относительно реализации, и начинают выдвигаться варианты. Это полезная информация, но ее нужно фильтровать: заказчики часто говорят не только что им надо, но и как им надо сделать. А познания о структуре баз данных у заказчиков и программистов все-таки разные, и у программистов они на порядок выше. Заказчиков на этом этапе приходится тормозить, чтобы они не описывали пути решения, потому что задача считается сданной и принятой, когда все требования заказчика выполнены по пунктам. Если в требованиях будет «предоставьте мне цифры» — это одно, а если «предоставьте мне цифры, посчитайте их по этой формуле и отразите там-то и там-то по таким-то условиям», то в случае если неверна формула или условие, невозможно просчитать, задачу чисто технически нельзя будет закрыть. Чтобы избежать таких моментов, я стараюсь ограничить сферу влияния заказчика.
— Установочное совещание позади. Но ведь это не конец?Источник: Секретарское дело
Полную версию статьи читать в печатной версии журнала Секретарское дело