Секретари УПРАВЛЯЮТ КОМПАНИЕЙ

Источник: Секретарское дело

Самая неприемлемая правда о нас часто предстает в виде карикатуры, иронии или сатиры.
Сатирик стремится передать свои идеи проницательному читателю, который… готов узнать правду о себе.
Lane Tracy

О ни и делают основную работу. Поговорки: «секретари управляют компанией» или «медсестры управляют  больницей» – не шутка. Эти люди скрепляют общество, которое давно бы развалилось под грузом накопленной некомпетентности.
А. Стрельцов

Полный текст читайте в журнале «Управление персоналом» №№ 17–21
Полный текст читайте в журнале «Управление персоналом» №№ 17–21

Или, например, Уинстон Черчилль – в годы Первой мировой войны – первый лорд Адмиралтейства. На этом посту он, в частности, курировал ход Дарданелльской операции, целью которой было овладение стратегически важными проливами. После высадки союзников в Галлиполи (полуостров в Турции) потери составили около 150 000 (называют и большую цифру), из них в первый день – порядка 18 тысяч. Неудача привела к отставке Черчилля, но позднее он вернулся в политику, а результаты этого известны всем.

Сам Лоуренс Дж. Питер отмечал, что «познакомившись с моим Принципом, многие не желают соглашаться, что он существует. Они усиленно ищут и порой находят, как им кажется, изъяны в моей иерархиологической концепции. Так что сейчас я хочу выступить с предостережением: не поддавайтесь обману кажущихся исключений» [25, с. 195].

«Уинстон Черчилль невзрачно выглядел в политической жизни 1930­х годов, но преуспел во время войны. Сам он не изменился; изменилась работа, к которой он был приставлен. Политика военного времени и политика мирных дней – существенно разные вещи. Черчилль был плохим исполнителем, зато сильным лидером. Ему не хватало терпения и гибкости, которых требуют демократические процессы политики в условиях мира. Но когда суть работы изменилась, когда понадобился лидер, способный поднять нацию на битву, он со своими талантами как раз пришелся кстати. Это не означает, что он поднялся от неудачи к успеху. Просто изменились его обязанности, и с ними он успешно справился» [25, с. 212–13]. (Это же объясняет рассмотренный выше эпизод: Черчилль был скорее политиком, а не военным.)

Наилучшим образом «приспособление должности к ее обладателю» может проиллюстрировать персонаж из рассказа Аверченко «Призвание». Издатель газеты «по знакомству» принимает человека на работу. Вначале «на вырезки» (берете пачку только что полученных чужих газет и начинаете проглядывать их, вырезывая ножницами самое интересное и сенсационное. Потом наклеиваете эти вырезки на бумагу и, сопроводив их соответствующими примечаниями, отсылаете в типографию), потом отстраняет: «Вы не годитесь для вырезок, – категорически заявил редактор. – Вы слишком раболепны». Затем идет «на повышение» – назначение заведующим «отделом зрелищ».

«На другое утро, когда эти оригинальные, бойкие рецензии появились в свет, редактор подошел ко мне и сказал:

– Можете больше театром не заведовать… Вас убить мало за такое распределение рецензентов…
– Да как же я мог знать, кто из них куда годен!
– Вы не знали? А я вот знаю, куда и на что вы годны! О, я это теперь хорошо знаю!
– Куда? – с любопытством спросил я.
– Идите в редакционные сторожа! Вы подобострастны, тупы и исполнительны! Подавайте сотрудникам чай и подметайте по утрам комнаты!
– Ну хорошо, – согласился я.

Теперь иногда, внося редактору чай на подносе, я с уважением гляжу на этого проницательного человека, вспоминаю свои неудачные шаги в оценке театральных рецензентов и думаю: – Угадать призвание в человеке, направить его на настоящий путь – что может быть прекраснее этого?» [26].

Следует также помнить, что Принцип Питера – это не закон, не жесткое правило (директива, указ, постановление). Сам Питер указывал: «Я назвал это принципом, поскольку таким образом выражается определенное обобщение или тенденция, а не что­то долженствующее непременно осуществиться» [25, с. 94]. Или же распространить на него Парадокс Сильвермэна: «Если Закон Мерфи может не сработать, он не срабатывает».

Между тем существуют попытки доказать, что «он существует»: «В данной статье показано, что Принцип Питера – явление, согласно которому работники по всему миру поднимаются до своего уровня некомпетентности, все еще распространено в наши дни, и с 1969 года практически ничего не изменилось» [22].

Дав обзор литературы за 40 лет и определив факторы, характеризующие поведение людей, был в два этапа разработан опросник. На первом этапе (пилотное исследование) его дали 8 людям, чьи замечания были учтены в ходе дальнейшей работы.

Опросник состоял из 13 вопросов: 5 открытых должны были определить особенности, которые ведут к некомпетентности после повышения, и 2 закрытых вопроса (допускающих ограниченное число ответов) на восприятие и наблюдение: сталкивались ли со случаями проявление Принципа Питера и со случаем «возвышения пинком» (60 % ответили отрицательно);
6 вопросов – информация об исследуемых.

Исследование проводилось среди сотрудников 8 фирм с севера штата Невада. 130 человек получили, а вернули заполненные анкеты – 98 (75 %). Возраст участников от 21 до 60, почти половина – 50–60 лет; у 43 % была степень бакалавра, у 20 % – магистра;

43 % имели стаж работы 0–4 года; соотношение мужчин и женщин было примерно 2:1; 18 % опрошенных отнесли себя к начальству.
В ходе исследования 73 % участников подтвердили, что за последние 5 лет хоть раз сталкивались с проявлением Принципа Питера. Отсюда следует вывод, что Принцип Питера все еще «имеет место» и оказывает разрушительное воздействие, в силу чего Принцип Питера нельзя игнорировать. Его последствия можно исправить за счет подготовки повышаемых в должности. Впрочем, сами исследователи признают, что их выборка не репрезентативная, в том числе и потому, что не является случайной, а сделана по соображениям удобства [22].

Существует и косвенное подтверждение: «В работе содержится экспериментальное доказательство Принципа Дильберта, выведенного Скоттом Адамсом… одним из наиболее прославленных исследователей в сфере области менеджмента в 1990­е гг.» [15].

В рамках данного исследования мы изучим обоснованность Принципа Дильберта (наиболее бесполезные работники систематически перемещаются в место, где они могут нанести наименьший вред, – в руководство. – Прим. А. С.) статистическими средствами [там же].

Исходя из него, можно вывести две гипотезы:

1.            Менеджеры в организации являются менее результативными, чем неменеджеры. Исследователями были выбраны 3 фактора, влияющие на организационную эффективность: интеллектуальный коэффициент, эмоциональный коэффициент и уровень образования.

2.           Менеджеры могут причинить меньший ущерб организации, чем рядовые сотрудники. (Правда, «повышение плохого администратора может иметь больше негативных последствий, поскольку после повышения он (­а) может влиять на работу большего количество людей» [19].)

44 менеджера и 112 рядовых сотрудников из трех крупных компаний: поставщик программного обеспечения, энергетическая и поставщик безалкогольных напитков, каждая численностью 50–80 тысяч, стали участниками исследования, одобренного советами директоров. Для исследования из алфавитного списка сотрудников было отобрано 0,1 % сотрудников, работающих в каждой компании, т. е. каждый тысячный, начиная с 53­го (цифра, выбранная случайным образом). 12 % из списка не смогли принять участие в исследовании по причине отсутствия в период проведения данного исследования.

Для оценки интеллектуального коэффициента использовалась шкала Стэнфорда­Бине, эмоционального – тест на эмоциональный интеллект БарОна, уровень образования сотрудников оценивался на основании их личных дел, хранящихся в отделе кадров. При суммировании процентных соотношений итоговая организационная эффективность варьировалась от 0 до 3.

Для проверки второй гипотезы использовалась трехмесячная подшивка журнала Business Week. 30 выпускников школы MBA (автор статьи – аспирант делового администрирования), незнакомые с целью и методами исследования, отобрали из нее 30 событий, нанесших наибольший вред организациям (не относящимся к проверке первой гипотезы). Затем студенты школы MBA проанализировали их на предмет вины руководства или сотрудников.

Анализ показал, что интеллектуальный и эмоциональный коэффициенты рядовых сотрудников были выше, чем у менеджеров. Уровень образования был примерно равный, что подтверждает первую гипотезу (хотя автор признает, что в анализ следовало бы включить дополнительные факторы: трудовую этику, стаж, наличие подкупающей улыбки). А поскольку Принцип Дильберта основывается отчасти на Принципе Питера (существует даже название «Принцип Дильберта – Питера» [20]), это исследование может свидетельствовать в пользу правоты канадского педагога.

Вторая гипотеза и, следовательно, объяснение своего принципа, предложенное Адамсом, «где они могут нанести наименьший вред», не подтвердилось [15].

Можно упомянуть и «компьютерную модель общей эффективности иерархических организаций… Цель этой модели – расширить сферу применения знаменитого Принципа Питера» [19]. Однако, на наш взгляд, в ней многовато ограничений:   

• В нашей модели мы предполагаем, что все сотрудники стремятся к повышению.
• Действенные стимулы (увеличение заработной платы, расширенные полномочия, статус и т. п.) и льготы не обсуждаются.
• Моделируются организации с достаточно развитой структурой и штатом свыше 500 человек – больше малого бизнеса («в маленьких компаниях более тесная связь между сотрудниками и ответственными за повышение позволяет лучше признать фактическую производительность и компетентность, что снижает действие Принципа Дильберта –
  Питера).
• На высшем уровне отсутствуют конкуренция и найм/увольнение.
• Не учитывается харизма лидера («такой вклад невозможно смоделировать на компьютере»).
• Коэффициент текучести рабочей силы, рассчитанный для данной модели, составляет 0,33 («но нужно учесть, что не учитывались массовые сокращения и увольнения по болезни или инвалидности»). (Для сравнения, Бюро трудовой статистики США в обзоре вакансий и текучести рабочей силы сообщает, что ежемесячный уровень увольнений и сокращений в 2000–2009 гг. колебался между 1,2 и 2 %.)
• В ней отсутствуют многие показатели, встречающиеся в жизни: индивидуальность, способность изменить форму организации, чтобы приспособиться к новым вызовам.
• Исключается образование и подготовка, которые могут привести к улучшению производительности на нынешнем посту.

Полную версию статьи читайте в печатной версии журнала Секретарское дело