На войне как на войне — все средства хороши…
Мы живем в современном мире, который несмотря на огромный прогресс, новые технологии и теории гуманизма все равно раздирают войны и конфликты. Каждый день, приходя в офис, ты понимаешь, что сегодня или завтра грядут изменения и снова надо будет приспосабливаться и как-то выживать в этих новых условиях.
В советское время нам было гораздо легче, существовали четкие авторитарные правила, которые требовалось выполнять в нужной последовательности согласно инструкции и с минимумом инициативы, особо не высовываться и в целом, если изменения в работе предприятия и были, то они не так больно ударяли по сотрудникам, как, например, сейчас.
Передел собственности почти закончился, началась легальная стадия становления бизнеса, и в этом процессе оказалось не так просто существовать.
Исходя из своего опыта мне приходилось не раз участвовать в процессе start-up в связи с покупкой предприятия новыми владельцами. Это всегда очень интересно, и новое дело очень сильно объединяет людей. Практически во всех проектах действовал один и тот же сценарий: приходит новая команда топ-менеджеров, расчищается верхняя территория, далее на первом этапе подтягиваются бывшие коллеги или те люди, с которыми было бы комфортно, и главное, можно сразу начать эффективно работать. Следующий этап — тестирование имеющегося батальона и увольнение неугодных. И последняя стадия — уже поиск новых людей с помощью кадровых агентств или силами службы HR, потому что так называемые свои уже закончились. Этот этап длится от полугода до двух лет, все зависит от масштаба фирмы, но в целом протекает бурно, интересно и зажигательно, так как становление предприятия — это не только возможность для топ-менеджеров доказать, что я лучший, и сказать акционерам: а вот другие-то не смогли достичь таких показателей! Но и для сотрудников — совершить качественный скачок и действительно с помощью своих профессиональных способностей сделать быструю карьеру. При наблюдении таких «захватов» можно сразу увидеть всех игроков, сотрудники раскрываются очень быстро, так как приходится делать много в сжатые сроки: кто-то пугается и сразу идет на поклон к новой власти, другой начинает внутреннюю войну, используя вовсю все плюсы российского трудового кодекса, некоторые сразу начинают искать себе новую работу. Но для тех, кто принял решение остаться и работать дальше, или если их оставили, в такой ситуации полной неопределенности особо не до конфликтов, потому что все бы успеть в срок. А также надо не забывать, что происходит процесс привыкания к друг другу, когда нет времени вдаваться в детали и анализировать недостатки коллег, так как брошен клич: мы все работаем на победу!
Но вот прошло время больших побед, бессонных ночей и личных подвигов — от выходов по субботам до переноса отпуска до лучших времен. Все выжили, и началась каждодневная, рутинная и временами статичная работа, в которой и проявить себя сложно, так как вынужден каждый день делать одно и то же, а временами даже придумывать себе задания, с другой стороны — уже хорошо себя зарекомендовал, настолько, чтобы иногда на 15 минут уйти пораньше с работы, конечно же, не злоупотребляя доверием шефа. И вот в этот момент чаще всего рождается такое понятие, как корпоративная война между сотрудниками, она не настолько опасна для коллектива, как, например, приход новой команды и когда борются друг с другом старый и новый коллектив, доказывая, кто лучше и кто сильнее. В этом случае всегда решающее слово за владельцем бизнеса и увольнения сотрудников в таком ключе не так больно ударяют по их самолюбию, потому что ведь, действительно, бизнес есть бизнес, все решается наверху, и поэтому уволившийся должен рассматривать свой дальнейший путь как возможность найти что-то новое и более интересное с точки развития карьеры и финансов.
Коллектив — очень сложный механизм со сложной системой иерархии, которая на первый взгляд кажется очень простой, а на самом деле является запутанной головоломкой с множеством вариантов. HR-руководителю приходится ежедневно сталкиваться с рядом проблем — от личных переживаний сотрудников до планирования бюджета затрат на персонал. Несмотря на широкий спектр задач и самую главную задачу — поддержку коллег по всем вопросам, входящим в компетенцию персональщика, необходимо не забывать, что в основном в офисе люди проводят не менее 8 часов, а чаще еще больше, скорее всего можно сказать, что работа — это наше основное времяпровождение, поэтому сотруднику должно быть на рабочем месте комфортно и приятно работать, конечно, со своими исключениями, но в целом это должно быть именно так. Представим вполне конкретную военную ситуацию, которую мне не раз приходилось переживать вместе с сотрудниками. К примеру, бухгалтерия ну никак не может найти общий язык с отделом по продажам, а юридическое управление не понимает стиль работы отдела закупок. Все профессионалы своего дела, все делают свою работу так, что непосредственные руководители довольны своими сотрудниками. Но недоверие и интриги растут, как снежный ком, незаметно для руководителей собираются коалиции «кто против кого дружит», обостряются отношения и усиливаются уже и так появившиеся трения в коллективе. Дальше уже идут переходы на личности и конфликт превращается в постоянную словесную перепалку между враждующими сторонами. Кажется на первый взгляд, какая разница, ну существуют конфликты, без них ведь никак! Кто не работает, тот просто не решает вопросы! Если проигнорировать эту ситуацию, то она может вылиться в увольнение сотрудника или даже сотрудников, который или которые на самом деле должны были остаться работать, так как его или их эффективность несмотря на конфронтации в коллективе осталась бы все равно очень высокой. Отсюда вытекают расходы на поиск нового работника, его адаптацию, и это опять же требует финансовых средств и времени, а также еще неизвестно, насколько он будет эффективен, или же, что еще хуже, такое увольнение повлечет за собой падение авторитета руководителя в глазах своих подчиненных, потому что он позволил этого сотрудника уволить. Даже если применять в работе такой принцип, как «незаменимых у нас нет», все равно это снижает эффективность работы компании, хотя на данный момент замерить и точно оценить ущерб достаточно сложно, потому что сотрудник сам по себе — очень субъективный многогранный фактор, но даже несмотря на это можно уже сделать выводы, что новые расходы на поиск персонала, в связи с этим изменения сроков выполнения заданий или дополнительная нагрузка на других сотрудников (опять растет недовольство!), репутация на рынке труда и в целом в бизнес-окружении не может позитивно сказываться на росте и развитии компании.
Когда начинается именно внутрикорпоративная война, действительно очень сложно определиться с решением, найти виновных и принять чью-то точку зрения, такие конфликты могут очень долго тянуться, изматывая тем самым морально, а порой и физически (иногда совещания из-за таких трений могут длиться часами). Очень часто персональщику приходится бегать между двух, а то и трех огней, понимая, что ситуация зашла в тупик, а как решить ее, уже непонятно, так как в конфликт втянуты все силы и уже на решение профессиональных задач не остается времени, все время тратится на разбирательства «преступлений» той или иной группировки. По моему мнению, чаще всего это болезнь «молодых» компаний, где средний возраст сотрудников до 45 лет и на эти игры есть силы, время и желание, и когда руководители позволяют, а иногда «поощряют» сотрудников к такому поведению. Очень многое также зависит от первого лица компании, если руководитель придерживается демократического или «либерального» стиля руководства, то в таких фирмах корпоративные конфликты происходят чаще, чем в компаниях, где руководители с авторитарным стилем управления просто не дают этим конфликтам разжечься и набрать обороты. Обычно первое лицо лично достаточно быстро определяет и наказывает по его мнению виноватых, чаще всего в таких случаях никто ни на кого не жалуется, дискуссии на тему «несправедливости» не поддерживаются, так как плюрализм мнений «запрещен».
Западные веяния пришли к нам в офис в начале 90-х годов, у нас появились open space, корпоративные вечеринки, casual day по пятницам, также и в управлении людьми произошли серьезные изменения, которые в связи с особой российской ментальностью внесли свои коррективы в трудовую деятельность многих компаний. Со слов западных коллег также могу подтвердить существование «перманентных вражеских атак в компаниях», например: американские сотрудники часто жалуются на постоянное напряжение, которое связано не со сложностью работы, а с особой «боевой» атмосферой внутри коллектива.
Правила, как одержать победу в такой борьбе, еще никто не придумал, так как мы все очень разные и к каждому из нас надо учиться находить индивидуальный подход, только так можно понять те или иные мотивы поведения, в противном случае без этих знаний работа в коллективе может превратиться в жестокое испытание на прочность.
Но есть некоторые советы, которые исходя из своего опыта и опыта моих коллег-эйчаров можно использовать в повседневной работе. Самая сложная работа в таких ситуациях у руководителей и персональщиков. Их основная задача — сглаживать конфликты по мере возможности, нацеливать сотрудников на эффективную работу и помогать им профессионально расти дальше.
«Мне дают новые задания — меня обучают — мне расширяют сферу деятельности — в меня вкладываются — я получаю моральное и финансовое вознаграждение». Руководитель должен не забывать эти слова и стараться постоянно говорить их своим сотрудникам, и, главное, не только на словах. Исходя из личного опыта, могу сказать, что часто руководитель очень занят и не успевает заметить переработки и усилия своего подчиненного, я, как эйчар, по возможности также должна помогать руководителю отметить данного сотрудника, тем самым иногда сглаживая ту или иную ситуацию.
Что касается сотрудников, то им тоже в первую очередь стоит подумать, прежде чем дать себя вовлечь в конфликт, что они получат, если примут ту или иную сторону, какие цели преследуют, и, как ни банально, вспомнить одно простое правило. Пункт первый: руководитель всегда прав. Если руководитель не прав, смотри пункт первый. Чаще всего финал таких игр для особо строптивых — это увольнение с конфликтом, с моральными и финансовыми потерями, а если ты хочешь продолжать развиваться в бизнес-сообществе, то всегда думай о своей репутации! Один раз про тебя плохо скажут, и это будут знать все, в итоге ты, сам того не желая, можешь заслужить репутацию скандалиста, даже не являясь им на самом деле. Основное правило сотрудника — будь профессионалом, тогда скорее всего и в конфликт тебя не втянут, так как увидят, что ты всегда занят делом и такими играми не интересуешься.
И отдельной строкой можно сказать о руководителях служб по персоналу, для них очень необходима внутренняя интуиция и позитивный жизненный настрой, а также 100%-ное понимание ситуации конфликта и мнений всех сторон. Только в этом случае возможно принять правильное решение и посоветовать его руководителю, если он будет нуждаться в вашей помощи. Для руководителя по персоналу важно быть и дамокловым мечом, объявляя волю первого лица или вышестоящего руководителя, и грамотным психологом, когда сотрудник просит тебя о помощи или нуждается в твоем совете.
Сейчас стало очень модным и актуальным изучать типологию личности, благодаря этим знаниям можно научиться грамотно лавировать в различных ситуациях и с помощью этих знаний добиваться успеха. Достаточно часто руководители просили меня провести для своих сотрудников тренинг по типологии личностей, придуманной в Америке в 20-х годах ХХ века Катериной Бриггс и Изабель Майерс. Этот тренинг всегда проходил с большим успехом, все с огромным удовольствием потом «разбирали» своих коллег, а также тренировались на родственниках, тем самым отвечая себе на вопросы: почему мне хочется постоянно конфликтовать с А., а вот с Б. мне работать легко и приятно! Но я знаю, что А. профессионал, я просто буду искать к нему подход, так как теперь у меня есть новые знания. Это далеко не единственный пример, и не только эта типология, но и другие заслуживают доверия и рассмотрения, так как все они уже на практике доказали, что, если понимать себя и других, повышается в целом эффективность работы коллектива и, самое главное, происходит формирование команды, в которой должны быть разные, но в то же время совместимые с друг другом элементы.
Большое значение придается различным корпоративным мероприятиям, в которых возможно увидеть своих коллег не только как сотрудников из соседнего отдела, но и как интересных собеседников. Раньше основной задачей таких вечеринок был завуалированный «тимбилдинг», причем спектр этих мероприятий очень широкий: от организации просто развлекательной программы с фуршетом до непосредственного участия работников в создании шоу-программы. В связи с главной задачей бизнеса на сегодняшний день — сокращением и оптимизацией издержек — наметился тренд в сторону отказа от корпоративных мероприятий с развлекательной составляющей в пользу деловых игр, которые сочетают в себе возможность проявить себя, увидеть свежее нестандартное решение, приобрести знания и навыки, а также открыть для себя новые горизонты. Исходя из своего опыта я могу добавить, что такие деловые игры рождали (и будут формировать) новых звезд компаний, которые потом занимали лидирующие позиции и эффективно работали на благо своего предприятия.
За направлением развития персонала стоит большое будущее, это долгосрочные инвестиции капитала в живые ресурсы, которые, возможно, не решат текущих задач, но принесут несомненную прибыль в будущем. Это необходимо учитывать и тем компаниям, которые уже выбрали вектор в сторону развития персонала, уже могут пожинать в ближайшие годы первые плоды своих инвестиций. Эти затраты всегда окупаются. Для тех компаний, которые определили для себя, что самое главное — это выполнение краткосрочных планов и что эффективнее постоянно менять персонал, проводить внутренние расследования, определяя виновных в случае неудач и провалов, обречены на стагнацию и в конце концов на потерю доли рынка. Потому что только прогрессивный, постоянно развивающийся коллектив вытянет любую компанию на лидирующие позиции.
К сожалению, таких предприятий в российском бизнесе, где обучению отводится очень важная и глубокая роль, немного, большинство компаний, где занимаются обучением персонала, в основном работают формально и их работа не всегда четко соответствует планам развития бизнеса. Руководителям очень важно четко привязывать планы развития сотрудников к стратегии компании и по возможности периодически их корректировать. Любое обучение всегда настраивает сотрудников на позитив, но оно идет на пользу только тогда, когда несет в себе систематический характер, когда четко ясны цели и задачи, а не временные решения текущих проблем.
Войны бывают разные, маленькие и большие, но победителей в них нет, так как потери несут все-таки обе стороны, поэтому интересы и работников, и руководства компании должны идти и развиваться в одном направлении, при этом следует руководствоваться принципом: лучше худой мир, чем хорошая война.
Галина Хенинг, khaikina@rambler.ru
Источник: Секретарское дело 3 - 2012