Эмоциональная компетентность /эмоциональный интеллект = умение понимать свои/чужие эмоции и их происхождение + умение управлять своими/чужими эмоциями + умение управлять психоэмоциональным климатом в коллективе.
Почти до конца 20 века в бизнесе рациональный и аффективный аспект деятельности всегда разделялись, а слова «эмоциональный» и «интеллект» считались не сочетаемыми. В парадигме тогдашней психологии возникновением эмоций управлять невозможно, поскольку этот процесс непосредственно связан с физиологией. Подход к менеджменту с позиции «эмоционального интеллекта» подразумевает, как возможность погрузиться в свои эмоции, чтобы осознать и почувствовать их, так и необходимость рационального анализа эмоций и принятия решения на основе этого анализа. Иными словами, эмоциями (своими и чужими) можно и нужно управлять. Это нарабатываемый навык, проявляемый в поведении человека, то есть компетенция.
Какие бизнес-запросы вы помогаете решать клиентам методами коучинга эмоциональной компетентности?
Как начальник отдела персонала компании одними из главных своих клиентов я считаю руководителей структурных подразделений. В условиях низкомаржинального бизнеса эмоциональная компетентность руководителей особенно эффективно проявляется в вопросах нематериальной мотивации сотрудников. Например, решение задачи повышения качества кадрового потенциала компании за счет сокращения уровня текучести квалифицированных сотрудников, более эффективной адаптации новичков в наших условиях немыслимо решать на основе только материальной мотивации. Но, как показывает наша практика, среди методов нематериальной мотивации главный упор необходимо делать на инструменты эмоциональной компетентности. Для обучения навыкам эмоциональной компетентности были разработаны два учебных курса. В первом из них главный упор сделан на «адаптационные» инструменты эмоциональной компетентности: удовлетворяй потребности; интересуйся сотрудниками, наблюдай и изучай их; умей слушать и слышать, умей разбираться в эмоциях. Во втором курсе, базирующемся на теории и методологии хелп- и драйв-менеджмента, основное внимание уделяется «развивающим» инструментам: формируй потребности; добивайся взаимопонимания, умей убеждать; вдохновляй, заряжай энергией; будь лидером и коучем.
Можете ли вы дать совет или рецепт руководителям, как развивать эмоциональную компетентность в коллективе, при условии, что руководитель не коуч и не владеет методикой?
Повышение эмоциональной компетентности в коллективе начинается, прежде всего, с осознания руководителем необходимости его повысить, а затем — с развития у себя соответствующих способностей, компетенций. В настоящее время существует масса возможностей очного и дистанционного обучения эмоциональной компетентности (семинары, тренинги, деловые игры и т.д.). Я не стану пересказывать содержание этих программ, но поделюсь практическими советами по их реализации в нашей компании. Начните с формирования позитивной рабочего пространства. Позитивное пространство формирует позитивное настроение сотрудника, удовлетворенность от работы, делает его счастливым. Счастливый сотрудник в хорошем настроении работает, по различным оценкам, на 30-50% эффективнее. Позитивный настрой формирует лояльность, сокращает текучку, улучшает координацию людей между собой — создает эффективные команды. Польза очевидна, и стоит недорого!
Рекомендую также взять на вооружение шесть простых, но эффективных правил позитивного менеджера: (1) уважительно относись к сотрудникам, показывай, что они важны и ценны для тебя; (2) помогай достигать успеха; (3) доверяй сам и сделай так, чтобы тебе доверяли (для начала в общении с сотрудниками старайся объяснять им причины своих поступков — этим достигается доверие и вера в слова руководителя); (4) давай обратную связь, акцентируясь на позитиве; (5) вознаграждай за правильное поведение; (6) избавляйся от непозитивных
Необходимо практиковать эти свойства в любой ситуации, в которой оно от вас требуется. Другими словами, если вы хотите развить в себе уважительность, вы должны всегда относиться уважительно к людям, особенно тогда, когда изначально люди не вызывают вашего уважения.. Если вы хотите стать щедрым, то в любой ситуации должны проявлять щедрость, и не поддаваться скупости. По мере того, как вы будете практиковать то или иное свойство характера, оно все глубже будет входить в вашу личность. Со временем вы уже будете следовать определенной модели поведения автоматически и без особого труда. В конце концов, вы достигнете стадии, на которой вам даже и в голову не придет, что можно действовать иначе.
Можно ли назвать формулу выбора партнера, подчиненного или друга, учитывая, в первую очередь, эмоциональную компетентность?
Разумеется, при выборе партнеров, подчиненных, друзей мы осознанно или бессознательно ориентируемся на уровень их эмоциональной компетентности. При этом, как правило, работает простая формула: «Я бы хотел, чтобы мой руководитель относился ко мне… Я бы хотел, чтобы мои сотрудники относились ко мне…». С другой стороны, эмоционально компетентный человек должен понимать, что сами партнеры рассматривают его с помощью такой же формулы. Эффективное взаимодействие возможно только тогда, когда субъекты отношений эмоционально резонируют друг с другом, настроенные одним камертоном.
Кроме того, важно помнить, что высокий уровень эмоциональной компетентности характеризует, как правило, активных, энергичных и эффективных людей — лидеров. Высокий уровень интеллектуальной компетентности чаще всего характеризует людей умных, но малоактивных. Парадокс в том, что единение носителей двух различных типов компетентности может быть также достаточно эффективным. Например, интеллектуал, не стремящийся к переменам, изменениям, может эффективно дополнять лидера с высокой эмоциональной компетентностью, двигающегося энергично, но в неправильном направлении.
А бывает ли, что в бизнесе эмоциональная компетентность может сыграть с вами "злую шутку"?
Разумеется, бывает. Когда мы говорим об эмоциях человека, углубляясь в природу его эмоциональных центров — лимбическую систему, нужно всегда помнить об открытости этой системы. Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, — саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников. Иными словами, собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других людей.
Эмоции беспрепятственно распространяются всякий раз, когда люди оказываются близко друг к другу, даже при невербальных контактах. Чем выше сплоченность группы, там выше скорость передачи эмоций. Причем гнев и обида, возникающие, например, в конфликтных ситуациях, распространяются гораздо быстрее, нежели позитивные эмоции.
Я знаю одного руководителя с высоким уровнем эмоциональной компетентности, который , по мере наращивания этого уровня, из общительного и открытого человека, готового слушать и слышать своих сотрудников, наблюдать за ними и изучать их в течение всего рабочего дня и даже за его рамками, превратился в начальника с табличкой на дверях кабинета: «Прием по личным вопросам с… до…». Злую шутку с ним сыграл постоянно возраставший интерес к людям и потеря собственной эмоциональной стабильности за счет воздействия на нее негативных эмоций сотрудников.
Есть ли примеры, когда развитие именно эмоциональной компетентности привело к успеху?
Примеров в политике, мировом бизнесе — огромное количество, и большинство из них описаны в литературе. Что же касается конкретно нашей компании, то развитие эмоциональной компетентности управляющих магазинами, например, является одним из главных факторов роста лояльности продавцов. Приведу лишь один факт. По мировым стандартам нормальный жизненный цикл продавца в ритейловой компании — 12 месяцев. В «Буквоеде» продавцы работают продавцами (ротация в офисные подразделения не учитывается) в среднем по 19 месяцев. Еще раз хочу заметить, что это в условиях низкомаржинального бизнеса с не самыми высокими зарплатами.
Прокомментируйте, пожалуйста, цитату из книги: «Опыт учит нас, что, чем привычнее нам брать на себя риск, тем проще и отказываться от него"
В своей «Никомаховой этике» Аристотель писал о добродетелях, которыми обладали многие люди его времени. Он пришел к выводу, что каждая добродетель является "золотой серединой" между крайними проявлениями одного качества. Например, он считал, что рискованность является золотой серединой между трусостью с одной стороны и импульсивностью — с другой. Целью каждого человека должно быть достижение золотой середины во всех свойствах характера, к которым он или она стремится.
Руководители с высоким уровнем эмоциональной компетентности — это, как правило, лидеры, нацеленные на изменения. Это активные и импульсивные люди. Они быстрее принимают рискованные решения, эффективнее действуют в критических ситуациях. Если эмоционально компетентный руководитель достиг золотой середины в свойстве своего характера «рискованность», то он не сможет легко отказаться от ответственности за возможный риск, т.е. не проявит трусость. Если же баланс смещен в сторону «импульсивности», то отказ от риска в процессе изменения возможен, поскольку такой руководитель вообще не рассматривал возможные риски. При смещении баланса в сторону «трусости», скорее всего, руководитель вообще не пойдет на изменение.
Кого из бизнес среды, на ваш взгляд, можно назвать успешным? А кого из этих успешных людей вы относите к эмоционально компетентным?
Очень-очень многих людей. С точки зрения развитости эмоциональной компетентности мне ближе Ли Якокка, Д.Рокфеллер, Дж. Уиллард Марриотт, Л. Эллисон. Относительно последнего персонажа приведу такой пример. В 1999-2000 гг. фармацевтический холдинг «Генезис» вслед за Магнитогорским металлургическим комбинатом устанавливал у себя ERP-систему «Oracle Application». Первая очередь работ была завершена за несколько месяцев. В адрес руководства «Генезиса» пришло письмо от Ларри Эллисона, в котором он выразил благодарность за высочайшую скорость внедрения продукта его компании и уверенность в том, что полный цикл работ будет завершен в сроки, которые послужат основанием для его обращении я в книгу рекордов Гиннеса. Была ли сделана соответствующая запись в книгу рекордов — не знаю. Но то, что ERP-система была внедрена за девять месяцев (это минимальные сроки по мировым меркам) — это исторический факт. И значительную роль в этом сыграло то самое вдохновляющее, воодушевляющее письмо эмоционального компетента Л.Эллисона.
На сегодняшний день самым ярким примером успешного бизнесмена с высочайшим уровнем эмоциональной компетентности для меня является совладелец и Генеральный директор книжной сети «Буквоед» Денис Котов.
Смирнов Павел, начальник Отдела персонала книготорговой сети «Буквоед»,кандидат экономических наук, доцент
Источник: Секретарское дело 4 - 2012