В традиционном представлении бизнес мыслится как сфера деятельности, где доминируют жесткий рационализм и логика, где сантиментам и эмоциям просто нет места. Однако, зарубежный опыт идет в разрез с этими представлениями, еще недавно столь широко распространенными у отечественных предпринимателей. Теории эмоционального интеллекта получили серьезное научное обоснование и нашли широкое применение в практической жизни, в том числе и в бизнесе. О том, что же такое эмоциональная компетентность и каковы ее преимущества, размышляют на страницах нашего журнала ведущие специалисты, бизнес-тренеры по эмоциональной компетентности Людмила Кузнецова и Алена Алешина.
1. Что такое эмоциональная компетентность?
Людмила: — Эмоциональная компетентность (ЭК) — это искусство понять свои чувства в тот момент, когда вы их испытываете, и в результате этого осознанно понимать свое поведении и рационально выбирать свои реакции на происходящие процессы и поведение других людей.
Очень часто люди не понимают свои эмоции, не умеют их правильно оценивать. В бизнесе это приводит к тому, что мы не видим эмоции партнера в переговорах, эмоции покупателей. Абсолютно доказано, что эмоциональная некомпетентность приводит к потерям в бизнесе.
Алена: — Эмоциональная компетентность (ЭК) — это совокупность четырех навыков: осознание эмоций своих собственных и эмоций других людей; управление эмоциями своими собственными и эмоциями других людей.
В более широком смысле можно говорить также о ЭК как о способности обрабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях, и действовать с учетом этой информации. Как говорят айтишники, все в мире есть информация, и в эмоциях (моих собственных и эмоциях других людей) содержится огромное количество информации. Если мы говорим об ЭК в бизнесе, то, в первую очередь, нас интересует информация об эффективности моего поведения при взаимодействии с другим человеком. Мы привыкли в основном отвечать на вопрос: «Что?» («Что я ему скажу?», «Что я сделаю, если он?..»), а ЭК отвечает скорее на вопрос «Как?» — «Как мне это сказать, чтобы… (получить желаемый результат)».
Считается, что в бизнесе эмоции «как бы» не влияют на результат. «Мы тут серьезным делом занимаемся, какие эмоции?» Однако эмоциональный результат взаимодействия — главный, потому что именно он приводит к принимаемым решениям. К тому, в пользу чего сделает выбор тот или иной человек.
Повторяю, пока еще, к сожалению, люди бизнеса не привыкли учитывать эмоции как ключевую составляющую результата какого-либо взаимодействия. И редко когда им приходит в голову перевести в деньги потери, которые они терпят по причине низкой ЭК. Когда мы вместе с ними начинаем подсчитывать подобные убытки (сделки, которые сорвались, потому что мы не смогли договориться; возможные скидки, которые нам не дал поставщик только потому, что мы на него слишком давили и т. д.) и некоторые руководители получают цифры в 300 000 долларов, то они начинают совсем по-другому смотреть на эмоциональный фактор.
2. Какие бизнес-запросы вы помогаете решать клиентом методами коучинга эмоциональной компетентности? Если можно примеры из практики.
Людмила: — Понимаете, возможность роста компании зависит от способности нанять и оставить у себя талантливых людей. Деньги, как показывает практика, важный, но не приоритетный стимул для удержания специалистов. Персоналу важно: карьерно развиваться, отмечать позитивные изменения на работе, испытывать чувство собственного вклада и своих достижений в результат деятельности компании, получать обратную связь от руководства компании в виде благодарности.
Используя методы коучинга, мы помогаем персоналу компании выстроить эффективную внутреннюю и внешнюю коммуникации, определиться как со стратегическими, так и с личными планами, выявить необходимые компетенции для выполнения должностных обязанностей каждого сотрудника компании. В своей работе мы опираемся на следующие принципы Милтона Эриксона:
• с каждым человеком все в порядке;
• в каждый момент времени человек делает самый наилучший выбор;
• у каждого человека есть все ресурсы, чтобы достичь результата;
• в основе каждого поступка лежат позитивные намерения;
• изменения не только возможны, они неизбежны.
Пример из практики 1: Компания занимается логистикой. У нее проблема — «мертвый сезон» с февраля по апрель. Руководство не знало чем занять сотрудников, они расхолаживались, теряли рабочий настрой, возникали конфликтные ситуации. Тогда руководство компании сформулировало следующие задачи: во-первых, нормализовать коммуникативный климат внутри компании; во-вторых, разработать планы развития на ближайшие год — три; в-третьих, оптимизировать работу компании таким образом, чтобы избежать «мертвых сезонов».
Работа с персоналом в стиле коучинг, привела к созданию правил внутреннего взаимодействия, что позитивно изменило климат коммуникаций внутри компании. Кроме этого было выбрано несколько альтернатив, как обеспечить занятость персонала в период «мертвых сезонов». Коучинг помогает нам перейти от красивых слов, которые в избытке слышит персонал любой компании, к конкретным действиям.
Пример из практики 2: Компания производит и продает на рынке молочную продукцию. Решили расширить штат менеджеров по продажам. Пришли менеджеры — амбициозные, с хорошей практикой. И тут руководители почувствовали, что происходит что-то не то: приходит менеджер и уводит часть клиентской базы. С персоналом пришлось расстаться, как и с частью клиентской базы.
Понимаете, любой менеджер по продажам завязан на клиента, между ними выстраиваются личностные отношения. Менеджер всегда может организовать какие-либо льготные условия для конкретного клиента. Тут и возникает ситуация, когда менеджер психологически прикрепляет к себе клиента. Чем это плохо для компании? Тем, что клиент уже ориентирован не на компанию, а на конкретного менеджера. А если завтра этот менеджер уволится? Весь мир сейчас озадачен этой проблемой, тем, чтобы клиент сохранялся в базе и был лоялен к компании, а не к какому-то отдельному сотруднику. Для решения этой проблемы используется коучинг. Работа с персоналом компании с использованием коучинга и указанных выше принципов, позволила выработать истинные, ценностные преимущества компании перед конкурентами, преимущества, не спущенные сверху, признанные каждым сотрудником, что привело к 40% увеличению продаж.
Алена: — Мне бы не хотелось говорить именно о коучинге ЭК , это уведет нас в терминологические дебри. Потому что ЭК можно развивать разными способами (на тренингах, через саморазвитие) и коучинг — только один из них.
Я бы переформулировала вопрос так: «В каких бизнес-процессах помогает эмоциональный интеллект (ЭИ)?»
Понимаете, если я спрошу: «В каких бизнес-процессах помогает познавательный интеллект, IQ?» Ответ будет предсказуем в силу его очевидности — во всех, без ЭИ невозможен никакой бизнес-процесс.
Так сложилось, что мы привыкли называть эмоциями только эмоции сильной интенсивности. То есть вот когда я в панике или в ужасе — тогда это эмоции. Но гораздо важнее для бизнеса научиться осознавать и понимать эмоции низкой интенсивности. Для которых в нашем языке иногда даже просто нет слов. Почему именно эти эмоции так важны? Потому что эмоциями сильной степени интенсивности управлять невозможно. Это связано с нейрофизиологическими причинами: когда мы испытываем сильную эмоцию, у нас в прямом смысле отключается мозг. Поэтому про эти эмоции мы что-либо понимаем только задним числом, обычно когда жестоко раскаиваемся: и зачем я все это наговорил? Чем я думал? А думать было, собственно, нечем.
В эмоциях низкой интенсивности содержится огромное количество информации. Эмоциональное состояние другого человека — ключевая система обратной связи.
Обычно люди закрывают глаза на эмоции, а для бизнеса это вдвойне привычно. Но ведь что такое бизнес? В самом общем виде — это дело, которое совершают люди. «Люди» — здесь ключевое слово. И в каждый момент времени любой человек испытывает эмоции. Эмоции есть у всех, они определяют поведение человека на 90% и создают 90% проблем.
Запросы на развитие ЭИ бывают совершенно разные. Бывает, что руководитель заинтересован в своем личном развитии. Или, например, руководитель в какой-то момент понимает, что он слишком много работает — и никак не может эту ситуацию исправить. Или руководителю надоел свой бизнес и своя работа — и что с этим делать, он не знает. Конечно, чаще руководители приходят на тренинги, когда сталкиваются с каким-то кризисом в своей работе. Хотя бывают ситуации, когда руководитель хочет развиваться именно как лидер, а не как администратор — а лидерство полностью построено на эмоциональном факторе.
В этом смысле очень показателен пример с компанией American Express. У них появился новый продукт — страхование жизни. До этого у них практиковался агрессивный стиль продаж, а в случае страхования жизни этот метод не сработал. Продажи не шли, потому что как только мы говорим о страховании жизни, подспудно у нас возникает мысль о ее конечности, появляется страх. Вот этот иррациональный страх и влиял на поведение как продавцов, так и клиентов. Тогда компания выработала новую концепцию: все сотрудники прошли курс развития ЭК, и продажи пошли.
У нас таких ярких примеров, к сожалению, мало. Концепция ЭК пока еще не очень популярна в России, поэтому немногие компании специально развивают ЭИ у своих сотрудников. Одна из немногих таких компаний, которые нам хорошо известны — это СИБУР. Им иначе никак — компания быстро растет, перестраивает управление на предприятиях, внедряет бережливое производство. Такие изменения просто требуют высокого уровня развития ЭИ у менеджеров. Иначе компания застрянет в этих изменениях из-за сопротивления персонала. И СИБУР уделяет этому существенное внимание. Вообще ЭИ имеет очень большой отклик именно у производственников. Казалось бы, удивительно: производство, крупный и серьезный бизнес, какие там эмоции. Вот в каком-нибудь рекламном агентстве, там как-то эмоции выглядят уместнее. Но на производстве иногда результат развития ЭИ виден мгновенно. Поэтому для них это понятие вовсе не выглядит эфемерным.
Поскольку мы занимаемся решением задач развития, к нам обращаются компании с тем, чтобы мы повысили уровень компетентности их сотрудников в вопросах ЭИ. К примеру, у некой компании были проблемы с проведением совещаний: они отнимали очень много рабочего времени и всегда заканчивались поисками виноватых. С нашей помощью совещания сократились с шести до трех с половиной часов и стали более результативными.
3. Можете ли вы дать совет или рецепт руководителям как развивать эмоциональную компетентность в коллективе, при условии, что руководитель не коуч и не владеет методикой?
4. Можно ли назвать формулу выбора партнера, подчиненного или друга, учитывая, в первую очередь, эмоциональную компетентность?
Полная статья в печатной версии журнала Секретарское дело и на сайте через 3 месяца
Беседовала
Анна Малиновская
Anna1006@yandex.ru
Источник: Секретарское дело 4 - 2012