Как-то не очень у наших топ-менеджеров с эмоциональной компетентность. Не шибко продвинуты они в этом вопросе. Может, им и так хорошо, без этих навороченных заграничных штучек. Да и времени нет отвлекаться на журналистские вопросы. Заняты сильно. Бизнес — он сосредоточенности требует. «Мы НЕ смогли получить от участников 25 конференций бизнес-тренеров и консультантов ни одного убедительного примера решения небанальной задачи с помощью эмоциональной компетентности», — огорчается Александр Соколов, редактор портала TREKO.RU.
Однако нашлись-таки в Петербурге компетентные в этом вопросе люди.
«СД»: Что такое эмоциональная компетентность?
Сергей Шабанов*: Если очень коротко, то это совокупность навыков, необходимых для того, чтобы осознавать и понимать свои эмоции и эмоции партнеров по взаимодействию и грамотно ими управлять. Грамотно — означает управлять так, чтобы, во-первых, не приходилось сильно подавлять эмоции до тех пор, пока они не взорвутся; а во-вторых, управлять ими честно, т. е. без манипуляций.
Татьяна Щур*: Эмоциональная компетентность (или по-другому — эмоциональная интеллигентность) — это способность человека воспринимать эмоции, свои и других людей, и давать им оценку. Вначале ты учишься управлять собственным эмоциональным состоянием, в результате возникает ЭК, а фактически — у руководителя, да и любого человека должна быть воспитана эмоциональная интеллигентность. Это штука не новая, еще Пушкин говорил: «Учитесь властвовать собой».
«СД»: Какие бизнес-запросы Вы помогаете решать клиентам методами коучинга эмоциональной компетентности? Если можно, примеры из практики.
Сергей Шабанов: Любой бизнес-процесс, если в нем задействованы люди, проходит на нескольких уровнях. На логическом уровне, т. е. на уровне технической компетентности, и на эмоциональном (EQ). Повторяю, ЛЮБОЙ бизнес-процесс стоит рассматривать на этих двух уровнях. Основная ошибка в понимании эмоциональной компетентности в том, что люди путают ЭИ (эмоциональный интеллект) и эмоциональность, под которой обычно понимается яркое, иногда эксцентричное и нестандартное выражение эмоций (чаще всего отрицательных и сильной интенсивности). Сам Ваш вопрос о некоторых «методах» в некоторых бизнес-процессах является выражением этой терминологической путаницы.
И, как правило, в нашем случае все-таки речь идет об обучении в формате тренинга, а не в коучинговом формате (хотя, конечно, бывает и такой формат работы). Поскольку любые бизнес-процессы имеют эмоциональную составляющую взаимодействия, то и запросы, соответственно, могут быть самые разнообразные: возврат дебиторской задолженности, конфликтные ситуации, управление сотрудниками, улучшение коммуникации в коллективе, повышение качества публичных выступлений, внедрение изменений в компании и т. д.
Татьяна Щур: Школа как социальный институт — это территория эмоционального разнообразия. Здесь соединяются полярные эмоциональные состояния учителей, детей, родителей, обслуживающего персонала. Если этим не управлять, если позволять всем в школе выражать свои эмоции непосредственно и в полной мере, это приведет к хаосу, к развитию негативных взаимоотношений. Но, с другой стороны, школе нельзя быть безэмоциональной. Нельзя загонять детей и взрослых в строгие рамки, строить свою работу на формальных признаках.
Опытный педагог должен знать, каким образом нужно распознавать и управлять своими эмоциями, как распознавать и управлять эмоциями контрагентов — детей, родителей, своих коллег.
Не все родители, к сожалению, знают, что такое хорошее воспитание. И здесь важно не только договариваться (имеется в виду формальный аспект, список необходимых к исполнению правил), но и управлять процессом. Как правило, родитель приходит в школу уже в возбужденном состоянии, чаще всего у родителя созревают вопросы, скажем мягко, дискуссионного характера. И если позволить родителю развивать дискуссию в том ключе, который он предполагает, это может привести к скандалу. Поэтому любой педагог, и завуч, и директор стараются «считывать», с какой эмоцией пришел родитель и в каком направлении она может развиться. Одного можно выслушать и посочувствовать, другого отвлечь неожиданным вопросом, а иногда и просто жестко пресечь. Это трудная штука, но такие умения входят в профессиональную подготовку педагога. Если всего этого нет, учитель просто профессионально непригоден.
То же и в отношении учеников. Хороший педагог не предполагает, что он главный и все должны его слушать беспрекословно. Профессиональный учитель сразу должен понять, что у ученика что-то не так, что ученик «на взводе» или просто устал и сейчас он или выпадет из учебного процесса, или зарыдает, или захохочет, или подскочит. И педагог обязан это упредить (причем Петя и Ваня требуют к себе разного подхода): вызвать к доске, посадить рядом с собой, назначить ответственным за группу, то есть переключить ученика на какой-то вид деятельности, который будет ему приятен, значим для него. Любую сильную эмоцию, не только негативную, но и излишне «положительную» нужно перевести в действие, причем действие позитивное.
Как администратор я точно так же должна работать с учителями, то есть учитывая эмоциональный строй каждого человека. Некоторые, прекрасно работая с детьми, довольно сложно взаимодействуют друг с другом. И администрация школы должна создать среду, в которой людям хотелось бы помогать друг другу, говорить друг другу приятное. А если нет эмоциональной компетентности, то этой среды никогда и не будет. Не состоится не только школа, но и никакая иная компания.
«СД»: Можете ли Вы дать совет или рецепт руководителям, как развивать эмоциональную компетентность в коллективе, при условии что руководитель не коуч и не владеет методикой?
Сергей Шабанов: В предыдущем вопросе уже упоминался «метод коучинга эмоциональной компетентности». Это выражение не совсем корректное с точки зрения терминологии.
Коучинг — это стиль взаимодействия, например, консультирования, или стиль управления, основанный на вере в потенциал человека (сотрудника), а также на ряде других принципов, одним из которых является принцип эмоциональной компетентности, то есть учете эмоциональных факторов и управлении эмоциональным состоянием в процессе взаимодействия.
Кроме того, коучинг является четко структурированной технологией, строго следуя которой, вы обязательно станете развивать и свой ЭИ, и ЭИ своих сотрудников.
Вот такой парадокс: коучинг имеет своей основой эмоциональную компетентность, но ее же и развивает. В традиционном линейном способе мышления, в котором должны быть четкие причинно-следственные связи, это кажется странным. Но и коучинг, и концепция эмоционального интеллекта принадлежат парадигме системного мышления, для которого это вполне естественно. Поэтому ответ на вопрос, что делать руководителю, если он не владеет методикой, очень простой: «Сыпать пепел на голову, прослезиться, уйти из руководителей, уволить всех ко всем чертям, овладеть методикой» (нужное, как вы понимаете, подчеркнуть).
Как можно развивать что-либо, чем ты сам не владеешь? К сожалению, если руководитель действительно не коуч и сам обладает не самым высоким уровнем эмоционального интеллекта, то едва ли что-либо может изменить в этом отношении в своем коллективе.
Если же руководитель обладает высоким уровнем эмоционального интеллекта, то, конечно, может как-то влиять на уровень эмоциональной компетентности коллег.
Однако чаще всего руководителю необходимо самому наработать навыки эмоциональной компетентности, и только после этого он сможет как-либо повлиять на ситуацию с EQ в своем коллективе.
Татьяна Щур: Можно пойти через теорию, почитать книги по психологии, можно эмпирическим путем, записаться на тренинг или заниматься самостоятельно, моделируя собственные состояния перед зеркалом или сидя в кресле, но главное — поставить перед собой задачу научиться (для начала) управлять собой. Кому-то, чтобы снять напряжение, нужно глубоко подышать, кому-то распрямиться, а кому-то, наоборот, согнуться.
Еще нужно разбудить в себе интерес понять собеседника. Необходимо выработать для себя алгоритм успешных попаданий в настроение другого и научиться делать это очень быстро, пока еще человек идет от двери вашего кабинета к вашему столу. Кто-то будет смотреть на ботинки, костюм, кто-то — на лицо, жесты. Как человек открыл дверь, как вошел, начинает ли он на ходу протягивать руку... Есть масса таких «якорей», и чем быстрее ты научишься их распознавать, тем более полный образ будет подходить к стулу и садиться.
Я создаю эмоционально благоприятную среду просто потому, что знаю: ее надо создавать. Можно сказать и проще: я не хочу, чтобы уходили хорошие интересные люди, для школы текучка — это огромное зло. Читаю литературу, спрашиваю у знающих людей. И уже потом: я должна с человеком поговорить; спросить, что не так; похвалить; отметить его достоинства и рассказать о них другим; указать ему на достоинства коллег. Как управленец, наибольшую ставку делаю именно на это. Не на математический менеджмент, а на управление воспитанием.
«СД»: Можно ли назвать формулу выбора партнера, подчиненного или друга, учитывая, в первую очередь, эмоциональную компетентность?
Сергей Шабанов: Формула ЛЮБОГО выбора: партнера, кефира, бизнеса, способа жизни, книги и кинофильма — одна и та же. В конечном счете мы выбираем, ориентируясь исключительно на эмоции (либо что больше радует, либо что меньше пугает (из двух зол). Это уже научно доказанный факт. В 99 % случаев данный фактор не осознается, и мы думаем, что приняли решение логически. На самом деле окончательным мотивом в принятии решения была какая-то эмоция. (Недаром слова «эмоция » и «мотивация» однокоренные и происходят от латинского слова motere — движение). В 2002 году была присуждена Нобелевская премия по экономике за доказательство влияния эмоциональных факторов на принятие экономических решений. Поэтому, если вы развиваете способность понимать свои эмоции, особенно эмоции малой, почти незаметной интенсивности, вы начинаете делать выборы более осознанно.
Татьяна Щур: Могу сформулировать в качестве девиза: «Надо строить эмоционально разумные отношения и компании». Через управление своими эмоциями ты можешь влиять и на эмоцию другого. Если ты спокоен, благожелателен, несмотря на то что внутри тебя могут раздирать страсти, то ты можешь воздействовать на визави. Хотя это не всегда срабатывает. Иногда нужно и выйти из себя, но это тоже должен быть осмысленный, продуманный шаг.
Очень большое число руководителей думает так: «Я тут великий сижу, это они, входя в дверь, должны улавливать мое настроение и под меня подстраиваться». Во-первых, в компании такого руководителя всегда будет текучка кадров при любом уровне зарплаты; во-вторых, руководителя не будут уважать внутренне. Человек, который не понимает и не стремится понять другого, сам не будет понят. Его станут воспринимать только по формальному признаку: как там, у начальника плохое настроение или хорошее, пойти попросить два дня к отпуску или прийти завтра? При формальном руководстве не сложится среда, не сложится коллектив, команда, трудно будет развивать компанию, ведь при обновлении людям приходится делать то, что им не свойственно и иногда даже страшит. Если руководитель эмоционально глух, он не сможет стать лидером. Управление и лидерство — это абсолютно разные вещи. Если человек хочет стать лидером, знать, что, когда наступят трудные времена, он сможет обратиться к людям за помощью и они помогут, он обязательно должен развивать свою эмоциональную компетентность.
«СД»: А бывает ли, что в бизнесе ЭК может сыграть с вами «злую шутку»?
Сергей Шабанов: Если четко разобраться с предметом, грамотно поставить цели развития и… запастись терпением, то, конечно же, нет. А если быстренько, за пару дней, развивать что-то про эмоциональность, то тут можно такие шутки получить — обхохочешься.
Татьяна Щур: «Злую шутку» может сыграть отсутствие ЭК. Какой может быть вред от хорошего воспитания? Только если вы попадете, ну скажем, в бандитское сообщество.
«СД»: Есть ли примеры, когда развитие именно эмоциональной компетентности привело к успеху?
Сергей Шабанов: Наиболее яркий пример — это пример компании «Американ экспресс». Когда компания начала выводить на рынок новый продукт — страхование жизни, она встретилась с огромным сопротивлением этому продукту. Причем сопротивление было и у клиентов, и у самих менеджеров — продукт-то непростой. В компании был принят напористый стиль продаж, и продавцов обучили продавать новые страховки в таком же стиле. Стало хуже. С точки зрения эмоций данная услуга сложна тем, что, когда вы говорите о страховании жизни, вы одновременно явно или неявно говорите и о смерти. А это страшно и неприятно — и покупателю, и продавцу. Хотя в этом не все и не всегда признаются даже себе. И такой страх хоть и неосознанный, но достаточно сильный. Как известно, начиная с какого-то уровня сильные эмоции отключают логику и люди перестают слышать какие-либо аргументы. Проанализировав это (все эти эмоциональные факторы), было принято решение перестроить всю систему обучения продавцов, основываясь на развитии их эмоционального интеллекта. И продажи резко пошли вверх.
У нас есть полугодовая программа развития эмоциональной компетентности руководителей, и при этом сложно говорить о развитии только эмоциональной компетентности, поскольку мы обучаем эмоциональной компетентности параллельно с развитием бизнес-навыков. Какие результаты: руководитель подразделения достаточно крупной компании открыл свой бизнес, который сейчас процветает; кого-то из наемных руководителей продвинули по службе; изменение системы нематериальной мотивации с учетом эмоциональных факторов привело к росту продаж в издательском доме; руководитель одной из сетей магазинов стала работать 2 дня в неделю вместо семи (к чему и стремилась), передав часть своей работы заместителям (раньше руководителю мешали это сделать эмоциональные препятствия).
Татьяна Щур: В моем опыте был такой случай. В начале 1990-х в частные компании приходили два человека, низкий и широкий и высокий и худой, попросту рэкетиры, или мелкие бандюганы, чтобы предложить свое крышевание. Именно два таких молодца в спортивных костюмах вошли ко мне в кабинет. Я сразу поняла, что с этими людьми надо разговаривать с позиции взрослого учителя: в школе они были хулиганами и с детства запомнили, что директора надо бояться. Я набрала в легкие воздуха и совершенно ледяным тоном произнесла: «Так, мальчики, вы название улицы прочитали, когда входили в это здание?! Выйдите на улицу, прочитайте, что это улица Шпалерная (Шпалерная улица в Петербурге — одна из центральных в пафосной части города, близ Смольного. — Прим. автора), и подумайте, не зашел ли кто сюда раньше вас. Все! Брысь отсюда!» Я сразу поняла тогда, что, если начать вести диалог, я в нем завязну. Больше ко мне с подобными предложениями не приходили.
«СД»: Кого из бизнес-среды, на Ваш взгляд, можно назвать успешным? А кого из этих успешных людей Вы относите к эмоционально компетентным?
Сергей Шабанов: Все действительно успешные люди являются эмоционально компетентными, это подтверждено различными исследованиями (например, Гарвардского университета). Другое дело, кого считать действительно успешным. Давайте будем считать таковыми тех, кого таковым считает социум (богатство, власть, слава), при этом они сами искренне считают себя таковыми и довольны своим состоянием. Поскольку нам неизвестно, что люди из вашего списка сами думают о своем состоянии и как они себя чувствуют, что-либо однозначно утверждать сложно — как об их успешности, так и об уровне их эмоционального интеллекта.
Из руководителей, которых мы знаем лично, можем назвать, например, Михаила Завилейского, CEO DataArt.
Татьяна Щур: Мне кажется, что эмоционально компетентен Барак Обама, по нему видно, что он обучен общаться с людьми, он всегда убедителен.
Умел владеть собой актер Рейган: он обаятелен и душка хоть с фермером, хоть с принцессой. А ведь при таком подходе люди тебе открываются, отсюда и управление, и политика. Здесь важно избежать соблазна скатиться в манипуляцию.
Владимира Владимировича Путина видно, что учили, но ЭК не стала его внутренним качеством.
Прохорову еще учиться и учиться, мне кажется, у него превалирует формальная сторона ведения бизнеса. Но если Прохоров сейчас пойдет в политику, то обязательно этому научится.
Вообще, если компания развивается, значит, там точно есть эмоционально компетентный лидер, не обязательно глава компании, может быть, его зам, выполняющий роль генератора эмоциональной положительности.
О компании
* Сергей Шабанов, владелец и генеральный директор тренинговой компании EQuator (начала свою деятельность в 2005 году).
* Татьяна Щур, генеральный директор НОУ «Санкт-Петербургская гимназия «Альма Матер», инициатор создания одной из первых негосударственных школ в Санкт-Петербурге и ее бессменный руководитель со времени основания гимназии в 1991 году.
Беседовала Галина Сергеева, sergalal@rambler.ru