Юлия Сахарова, директор HeadHunter, Санкт-Петербург
— В апреле число уволенных в Москве было на 40 тыс. человек больше, чем принятых на работу... С чем это связано?
— В первом квартале 2012 года по ряду политических и макроэкономических причин многие компании заняли выжидательную позицию и подбор персонала был в рамках необходимого. Со второго квартала возобновились программы развития, возросли инвестиции в расширение бизнеса, причем большая доля этих проектов ориентирована на региональное развитие. Экспансия крупного бизнеса в регионы в ближайшие несколько лет будет гораздо ощутимее и динамичнее, чем в Москве или Санкт-Петербурге.
Регионы сегодня — это новые потребительские рынки, доступная рабочая сила, новое бизнес-пространство для реализации крупных проектов, тогда как потенциал столиц с точки зрения экстенсивного развития значительно исчерпан и конкуренция высока.
Это соответствует общему тренду по оптимизации бизнес-процессов, снижению затрат и акценту на эффективности всех бизнес-процессов.
— Кого и по каким качествам и причинам приглашают в России возглавить крупные компании?
— Можно выделить несколько «типажей» руководителей крупного бизнеса. Во-первых, это бывшие политические деятели, приходящие в бизнес и приносящие с собой широкие возможности для лоббирования интересов предприятия на государственном уровне. Во-вторых, это руководители первого и второго уровней из крупных компаний и проектов, переходящие внутри своей или смежной отрасли с повышением. Нередки переходы топ-менеджеров внутри одной акционерной структуры, включающей несколько бизнесов.
Весьма изящные примеры, когда на руководящую должность приглашается топ-менеджер, признанный эксперт своей отрасли, активный участник профессионального сообщества. Таким хантингом можно убить двух зайцев: с одной стороны — известны экспертные и профессиональные компетенции кандидата, с другой — очевидны коммуникативные и лидерские навыки кандидата.
— Как быстро, каким образом, с помощью каких технологий Вы понимаете в процессе изучения кандидата на высшую руководящую позицию, что этот кандидат реально может на нее претендовать? Сколько времени и сил приходится Вам тратить на то, чтобы основательно понять кандидата?
— Я могу ответить на этот вопрос не как сотрудник федерального рекрутингового портала: мы не занимаемся «ручным» подбором специалистов, а предоставляем профессиональные сервисы для поиска персонала, скорее опираясь на свой личный опыт рекрутинговых и executive search проектов. При найме менеджера высшего звена может состояться от 3 до 8 и более встреч кандидата с потенциальным работодателем. Беседы и оценка кандидата могут проходить на самых разных уровнях: от глубинных интервью со сторонними консультантами и узкими экспертами до кулуарных встреч с владельцами, акционерами компании. Впрочем, бывают и обратные случаи, когда кандидатура утверждается по прямой рекомендации акционеров, тогда алгоритм может быть значительно сокращен.
В ходе переговоров с кандидатом «топового» уровня оцениваются три основных фактора: профессиональные компетенции, коммуникативные и управленческие навыки и, самое сложное, личностное совпадение кандидата с корпоративной идеологией, стилистикой компании и владельцев.
— «Красные директора», сильные руководители, «МВА-мальчики»... Нарисуйте «лицо» современного успешного руководителя и... не очень успешного.
— Большая часть топ-менеджеров, находящихся сегодня на пике активности, это люди возрастной категории от 33 до 40–45 лет. Но есть и успешные руководители так называемой старой формации, сумевшие перейти на новые рельсы и адаптироваться к сильно изменившемуся за последние 15 лет рынку. Чаще это руководители узкоспециализированных направлений — конструкторских бюро, высокотехнологичных и наукоемких производств, строительства сложных промышленных объектов и т. д. Третьей и все более активной категорией управленцев становятся молодые руководители, имеющие за плечами опыт собственного бизнеса, часто в инновационных стартап-проектах, участники всевозможных профессиональных рейтингов — те, кого принято называть «надеждой отрасли».
Если же говорить об абстрактном портрете современного руководителя, нельзя обойтись без базовых характеристик: хорошее основное образование (техническое или экономическое) и дополнительно — бизнес-школа, MBA, свободный английский язык, подтвержденные реальными проектами профессиональные компетенции. Кроме того, большое значение приобретают личностные факторы: развитый эмоциональный интеллект, проактивность, умение гармонично сочетать работу и личную жизнь. То есть, к примеру, трудоголики сегодня уже не в моде: чрезмерное сосредоточение на работе и невнимание к другим областям жизни рано или поздно провоцирует профессиональное выгорание, как следствие — страдает стратегическое видение, творческий подход, скорость и качество в принятии решений, и эффективность такого менеджера значительно падает.
— Поколение Z уже на работе... а кого ждать в креслах руководителей завтра? Чем и почему эти люди будут отличаться от современных руководителей?
— Главные отличия молодых руководителей, тех, кто завтра будет управлять корпорациями, — мобильность, готовность быстро переключаться между разными проектами, направлениями работы, компаниями, а также передвигаться между городами, странами. Это и умение гармонично и увлеченно сочетать разные интересы, разные стороны жизни: работу, семью, экстремальный спорт, что угодно. Важная черта менеджеров нового поколения — потребность выделять некие «надсмыслы» в своей жизни, подчиняя им свою профессиональную деятельность. Это может выражаться в корпоративной социальной ответственности, благотворительности, заботе об экологии, создании уникального HR-бренда компании.
— Какие ошибки совершают крупные компании в подборе первых лиц?
— Самая распространенная ошибка — приглашение топ-менеджера по знакомству, без тщательного профессионального отбора и анализа личностного соответствия кандидата задачам бизнеса. Такие скорые решения, основывающиеся только на личных впечатлениях, могут повлечь негативные последствия. Риск некачественной оценки кандидата еще есть и в случаях с людьми, хорошо умеющими себя продавать на собеседовании. Часто реальные достижения такого кандидата на предыдущем месте работы не соответствуют презентации, и репутация кандидата может быть сформирована усилиями команды и корпоративной идеологии предыдущего работодателя.
Нередко при подборе топ-менеджера акцент смещается в сторону профессиональных компетенций кандидата, а о личностных характеристиках забывают. Между тем ставить во главу бизнеса человека, не совпадающего с корпоративной идеологией, очень рискованно: в лучшем случае человек не приживется, а компания потеряет время и деньги; в худшем — новый руководитель может изменить вектор развития компании и компания потеряет в динамике из-за затяжных разногласий с владельцами и костяком команды.
Наконец, нечастая, но возможная ошибка — пригласить к управлению топ-менеджера «на излете», на пороге выраженного профессионального выгорания, когда человеку скорее подойдет тихая гавань, чем новые амбициозные задачи.
— Кто из руководителей крупных фирм Вам импонирует и почему?
— Герман Греф, ныне председатель правления Сбербанка России. Под управлением Германа Грефа Сбербанк предпринял серьезные шаги в управлении человеческим капиталом и повышении уровня клиентского сервиса, причем компании удается органично сочетать клиентоориентированность и грамотный внутренний HR-брендинг в общей миссии и предпринимаемых в рамках компании проектах.
— «Подковерная борьба» за кандидатов: как ее не допустить или минимизировать воздействие?
— Еще несколько лет назад были распространены негласные соглашения между крупными компаниями о том, чтобы не переманивать сотрудников друг у друга. Сейчас такая практика сошла на нет и абсолютно ни одна компания не защищена от хедхантинга ключевых сотрудников. Схемы удержания, которые работали раньше, — гонка заработных плат, дополнительные изощренные бонусы и компенсации — уже не так актуальны. Людей удерживают интересные проекты, сложные задачи, атмосфера драйва.
— Первые сто дней «топа»: что обычно компания ждет от него?
— Как правило, испытательный срок топ-менеджера составляет минимум 6 месяцев. В этот период основная задача нового руководителя — разобраться в специфике бизнеса, бизнес-процессах, наладить контакты и связи с ключевыми людьми в компании и отрасли. Кардинальных стратегических решений от топ-менеджера в первые полгода, как правило, не ждут. Разумеется, это не означает, что нужно бездействовать и запираться в кабинете, акцент ставится на операционную деятельность, планирование и разработку актуальной стратегии. Но эффективное стратегическое управление возможно только после периода погружения в дело, и владельцы, акционеры это понимают.
— «Привод» своей команды: плюсы и минусы в реальных историях?
— Конечно, компании выгодно, когда вместе с топ-менеджером она покупает целое подразделение или даже бизнес, в случае если за лидером приходят ключевые сотрудники, руководители второго звена. С уже знакомой командой топ-менеджер быстрее реализует стратегические инициативы. С членами своей команды он разговаривает на одном языке, знает их сильные и слабые стороны и может прогнозировать эффективность этих людей.
С другой стороны, приход в компанию сразу нескольких человек вслед за руководителем усугубляет стресс для действующего коллектива и неизбежно влечет снижение эффективности хотя бы на некоторое время. Внимание сотрудников с их собственной работы переключается на перестановки среди управленцев, множатся слухи, все разговоры в курилках посвящены офисной «политике». Поэтому переводить всю команду вслед за топ-менеджером следует с большой осторожностью и тщательно проанализировав возможные риски.
— Куда уходят «слоны»? Чем обычно занимаются бывшие руководители крупных компаний?
— Два самых распространенных пути для топ-менеджера крупной компании — политика (чаще всего депутатская работа) и консалтинг на «топовом» уровне.
— Сколько реально легально зарабатывают российские «топы»?
— Средний доход руководителя крупного бизнеса в России может составлять 2–2,5 миллиона рублей в месяц, но это «по больнице», то есть учитывая и столицы, и регионы. В Москве средний месячный заработок может составлять от 5 миллионов рублей в месяц и выше, а «потолка» вообще нет.
— От чего зависят заработки топ-менеджеров? Есть ли тенденции — отраслевые, образовательные, другие?...
— Заработок топ-менеджера, как правило, состоит из фиксированной и переменной частей. В последнюю могут быть включены различные бонусы по финансовым результатам бизнеса, годовые премии, опционы, доля в бизнесе и т. д.
Источник: Секретарское дело