Проблема подготовки преемника, несмотря на ее стратегическую значимость, занимает в сознании большинства руководителей далеко не первое место. Конкретное решение этой проблемы они склонны откладывать на потом.
И тому есть разные причины:
— мысль о поиске преемника часто вызывает у руководителя определенный психологический дискомфорт, так как подсознательно ассоциируется с проблемами возраста, здоровья, с уходом от дел, усталостью;
— иногда сама постановка вопроса о поиске преемника равнозначна признанию своей слабости, скорой потери власти, отказу от управления фирмой и бизнесом;
— успешным лидерам компаний претит сама мысль о передаче бизнеса (своего детища) в чьи-то руки, о появлении рядом сильного соперника по лидерству, способного возглавить организацию. Нередко им просто тяжело признаться в том, что есть такие же профессионалы, как они, и что ошибались, втайне гордясь своими успехами, уникальностью и незаменимостью.
И пока руководители борются с этими личностными проблемами, уходит драгоценное время. В результате нередко встречаются ситуации:
— когда владелец бизнеса, успешно создав крупное многопрофильное предприятие, уже не в состоянии управлять им в одиночку, а делегировать часть прав некому;
— когда развитие бизнеса диктует более высокие требования к руководителям организации, которые 24 часа в сутки решают бизнес-проблемы и не в состоянии повышать свой профессиональный уровень;
— когда новые проекты (направление деятельности компании) настолько увлекают руководителя, что он готов немедленно погрузиться в них полностью, а кандидата на свое прежнее место у руководителя нет…
Так или иначе, руководители-профессионалы должны признать неизбежность процесса обновления и осознать его созидательный характер. Только в этом случае вопрос о подготовке себе смены перестанет быть личностной проблемой, перейдет в плоскость бизнес-задач и будет решаться не в ситуации цейтнота, а на основе долгосрочного стратегического планирования и формирования кадрового резерва.
Во многих российских компаниях еще только формируются традиции подбора преемника. Иногда участие в этом процессе принимают акционеры, или совет директоров, или сам руководитель. Однако чаще всего преемника выбирает владелец бизнеса (он же и глава компании).
Нередко именно на этом этапе совершается ряд ошибок — и тем самым закладывается под будущее развитие компании мина замедленного действия. Каковы же эти ошибки?
Преемник — клон. Очень часто руководитель подбирает преемника по своему образу и подобию. Старается найти кандидата, обладающего похожими чертами характера, темпераментом, стилем управления и манерой общения, опираясь на субъективные соображения («Я достиг успеха, действуя таким образом, значит мой преемник должен походить на меня»).
Такая позиция ошибочна. То, что на старте бизнеса был необходим определенный набор качеств, еще не означает, что это полезно на новом этапе развития компании. Да и почему клон, обладая схожими качествами, не добился успеха до сих пор?!
Преемник — слабая тень. Другой подход к подбору преемника таит в себе еще большую опасность. Некоторые руководители не могут избежать соблазна найти заведомо более слабого преемника, чтобы навсегда остаться в истории компании «идеальным руководителем», создать себе ореол славы.
Преемник — серый кардинал. Еще один, нередко встречающийся подход, — выбор преемника из числа «ближнего круга» на основе личной преданности.
Часто топ-менеджер настолько свыкается с наличием такого верного «оруженосца», что уже не мыслит себя без него. И вот появляется преемник, отличившийся только близостью к руководству. Ни о каком профессионализме или наборе лидерских качеств и речи нет. Сотрудники отреагируют на новое руководство, весь «боевой путь» которого проходил у них на глазах, разумеется, отрицательно. Выбор такого преемника ни сотрудникам, ни компании в целом ничего хорошего не обещает.
На что же следует ориентироваться и что необходимо сделать бизнесмену при поиске и подготовке своего преемника?
Начать целесообразно с проведения серьезного стратегического анализа. Посмотрите вперед на несколько лет.
Какой вы видите свою организацию? Какие внешние факторы могут повлиять на положение вашей компании на рынке? Что сможет выделить вашу организацию в конкурентной борьбе? Каковы стратегические приоритеты? Какие цели вы ставите перед своей компанией на ближайшие годы? Что надо сделать, чтобы достичь целей, и какими качествами должен обладать лидер вашей организации?
Ответы на эти вопросы составят эскиз профессионально-делового портрета будущего лидера организации. Вместе с тем необходимо полностью абстрагироваться от образов имеющихся в организации людей: видение будущего лидера не должно подсознательно подгоняться под качества и свойства действующих менеджеров. Это опасная ошибка: на данном этапе залог успеха — в объективном беспристрастном определении комплекса требований к качествам некоего абстрактного «идеального руководителя».
Выбор стиля взаимодействия с преемником. Важным элементом подбора преемника является определение стилей будущего взаимодействия с преемником собственников предприятия. Нередки ситуации, когда самостоятельный, опытный управленец приходит возглавить организацию, молодые энергичные собственники которой хотят постоянно контролировать бизнес, активно вмешиваясь в управление компанией. Заблаговременное определение стилей взаимодействия и взаимных ожиданий позволит минимизировать последствия таких проблем. Владельцу компании надо быть готовым принять правила игры преемника.
Источник: Секретарское дело