Эффективный менеджмент — то, к чему стремится каждая компания, потому как понимает, что это залог выживания в жесткой конкурентной борьбе. Важной составляющей эффективного менеджмента являются внутренние коммуникации. Сегодня на страницах нашего журнала опытные бизнес-тренеры, специалисты ведущей санкт-петербургской тренинговой компании*, рассуждают о типичных трудностях, возникающих в сфере коммуникации внутри компании, и дают советы, как на практике выстроить действенные внутренние коммуникации.
«СД»: Для чего нужны внутренние коммуникации в компании?
Алена Алешина*: Собственно, внутренние коммуникации — это основа жизнедеятельности компании. Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, еще в конце прошлого века проводил исследование «Что на самом деле делают эффективные генеральные менеджеры?». В статье, впервые опубликованной в 1982 году и затем переизданной с новыми комментариями автора в Harward Business Review (Kotter J., 1999), были проанализированы результаты хронометрических описаний «ежедневной рутины» 15 успешных генеральных менеджеров 9 корпораций. Выяснилось, что от 70 до 90 % своего рабочего времени менеджеры «общаются как одержимые». Представляете, это в 1982 году! Если тридцать лет назад менеджеры общались как «одержимые», то что же можно сказать о том, сколько руководители общаются сейчас? Конечно, речь в данном исследовании шла только о руководителях, и считались все коммуникации — и внутренние, и внешние, но если предположить, что хотя бы 30 % своего времени сотрудник современной компании тратит на общение внутри своей организации (а это очень похоже на правду), то представляете, какое колоссальное значение имеют эти коммуникации!
Татьяна Васильева*: Все взаимодействие в компании строится на коммуникации. Мотивация, делегирование, продажи, управление персоналом — это коммуникативные процессы. И если в коммуникации возникают сбои, а они всегда возникают, поверьте — сбоить начинают все процессы в организации. Нам очень нравится, как об этом говорит Михаил Завилейский, генеральный менеджер DataArt. Он очень много выступает, и когда из зала задают вопрос: «А что делать, если…?» — Михаил Завилейский отвечает: «Говорить, говорить, говорить». Потом спрашивают: «Хорошо, а если?..» И в ответ слышат: «Говорить, говорить, говорить». И это правда. Нет другого пути выполнять свою работу в связке с другими людьми.
Лилия Сакса*: Кроме того, если компания стремится к командным формам работы, важно помнить о том, что ключевой этап в развитии команды — это преодоление фазы конфликта. Эффективно разрешить конфликт можно только с помощью коммуникации. И отчасти именно потому, что многие руководители и сотрудники не умеют эффективно общаться со своими коллегами, этот этап так трудно преодолеть. А если группа не прошла этап конфликта, она так и осталась только рабочей группой, здесь нельзя говорить о команде. Так что большинство людей, когда говорят о своих компаниях и подразделениях «команда», на самом деле, увы, ошибаются. Командой можно назвать только ту группу людей, которая смогла пройти этап конфликта, т. е. выяснить интересы каждого, согласовать их между собой и с большой общей целью, распределить между собой все роли в команде… Большинство людей делать это не умеют и конфликтов боятся. В итоге все в лучшем случае ведут себя социально приемлемо и вежливо, не ссорятся друг с другом и даже улыбаются при встрече. Но настоящего доверия в этой группе нет, никто не стремится бросить все свои силы, чтобы помочь другому, и в кризисных, сложных ситуациях каждый начинает «тянуть одеяло на себя». В худшем случае все просто ругаются между собой — и компания разваливается. И основная причина именно в плохом качестве внутренних коммуникаций.
«СД»: Что дает развитие внутренних коммуникаций?
Алена Алешина: Все зависит от той цели, которую ставит компания. Развивать внутренние коммуникации просто для того, «чтобы было», не имеет никакого смысла. Потому что это проект сложный, дорогостоящий, требующий большого количества времени и усилий.
Какие могут быть задачи? Например, повысить число горизонтальных связей. Ведь как обычно получается в иерархических структурах: ставит задачи и принимает результаты работы начальник подразделения, но «заказчиком» задачи обычно является другое подразделение, чаще всего какое-то конкретное лицо. И бывает так, что коммуникация строится по схеме «сотрудник отдела 1 (заказчик) — руководитель отдела 1 — руководитель отдела 2 — сотрудник отдела 2 (исполнитель)». Два лишних звена в коммуникации. Значительно больше шансов какую-то информацию потерять или перепутать, более того, время руководителей занято «перегонкой» информации. Хотя сотрудники вполне могли бы пообщаться между собой напрямую. Вроде бы как просто. Но на самом деле совсем не так просто. Потому что не принято. Потому что, если задача находится в конфликтной зоне, т. е. сотрудники двух отделов конфликтуют между собой и не могут договориться, гораздо проще отправить переговариваться двух руководителей.
Простой пример с производства. Руководитель сталкивался с рядом проблем по вине других подразделений. Решение проблемы выглядело так: руководитель отправлял служебную записку руководству, оно какое-то время рассматривало эту записку, потом шло в другое подразделение и делало там втык. Ситуация решалась слишком поздно, и все участники процесса были друг другом очень недовольны. После курса обучения коммуникациям руководитель начал разговаривать с коллегами напрямую. Сейчас результат следующий: проблемы решаются сразу же на месте, причем руководитель смог наладить такие отношения, что коллеги бросаются решать проблемы со всех ног, потому что искренне хотят помочь руководителю и рады, что эти проблемы не выносятся на уровень вышестоящего руководства. Экономится огромное количество времени, сотрудники довольны друг другом, руководство тоже чувствует себя свободнее, поскольку сотрудники меньше дергают.
Полная статья в печатной версии журнала Секретарское дело и на сайте через 3 месяца
Источник: Секретарское дело