Сколько бы специалисты по подбору персонала ни тестировали, ни выбирали, ни проверяли кандидатов, все равно количество увольнений остается достаточно высоким. Почему? Существует ли уникальная стратегия подбора «правильных» кадров? На вопросы редакции ответили: Юлия Чашина, заместитель генерального директора по персоналу портала Superjob.ru; Екатерина Крупина, генеральный директор «Кадрового агентства уникальных специалистов».
«СД»: Почему так много увольнений в мире бизнеса?
Оксана Михайлова: Мне кажется, основная причина — нехватка квалифицированных кадров и, как следствие, постоянное наличие на рынке новых и интересных для потенциального кандидата вакансий. При переходе сотрудника с одного рабочего места на другое, от одного работодателя к другому увеличение заработной платы происходит гораздо быстрее и существеннее, чем у сотрудника, продолжающего работать на прежнем месте и «хранящего верность» своему работодателю. Такой рост заработной платы достигает порой 30–50 %. Еще одна причина — погоня работодателя за призрачной надеждой на то, что смена команды поможет решить какие-либо проблемы компании как по мановению волшебной палочки. А низкий уровень трудовой культуры персонала, инфантильное отношение к работе среди части сотрудников только усугубляют ситуацию. Плюс у большей части персонала сейчас срабатывает исключительно финансовая мотивация. Проблемы мотивации и удержания персонала становятся главными задачами руководителей кадровых служб в условиях дефицитного рынка труда.
Ольга Гофман: В советские времена у людей практически не было выбора в отношении работодателей. После университета молодой специалист попадал по распределению на предприятие, где в большинстве случаев и проходила вся трудовая биография человека. В эпоху рыночных отношений все изменилось: появилось множество компаний — от небольших частных до крупных корпораций; происходят постоянные изменения, слияния и реорганизации компаний, приводящие в свою очередь к изменениям условий для самих работников; возникли представительства иностранных компаний, предоставляющие более привлекательные условия для профессионального и материального роста по сравнению с отечественными работодателями. У специалистов появилась возможность выбирать работодателя, который сможет предложить им карьерные перспективы, профессиональное развитие, коллектив по душе, хорошие материальные условия. В то же время активная динамика развития бизнеса приводит и к неустойчивости самих компаний: кто-то становится лидером, кто-то теряет позиции, что приводит к сокращениям, увольнениям персонала, ротации кадров на рынке.
«СД»: Если исключить переходы людей на повышение и хантинг, то кто виноват в том, что так много проблем возникает при увольнении специалистов и топ-менеджмента?
Оксана Михайлова: Каждая сторона процесса видит ситуацию и себя в ней по-разному. Кандидаты преувеличивают, иногда сознательно завышают уровень своей квалификации, переоценивают свои возможности или надеются на русский авось и в результате не справляются с реальными задачами, с которыми сталкиваются. А работодатели не усложняют свою жизнь решением проблемы качественной адаптации новичков. Любой новый профессиональный союз — это новые надежды, новые планы и мечты. При расставании теряют все. Работодатель — время и ресурсы, затраченные на неудачный выбор, а работник плюс ко всему теряет и финансовую стабильность, получая при этом сомнительную и подозрительную для будущего запись в трудовой книжке.
Михаил Розин: Нет смысла искать виноватых, все определяется высокой динамикой развития бизнеса и выбором стратегии для обеспечения конкурентоспособности на рынке. Работник и работодатель в подобной ситуации должны без эмоций, объективно провести анализ сложившейся ситуации и сформулировать для себя дальнейший план действий. Каждой стороне важно четко знать, что конкретно им необходимо не только в данный момент, но и в перспективе.
«СД»: Все много фильтруют, собеседуют, испытывают, проверяют... и все же увольняют. Почему? Как правильно подбирать людей, чтобы они потом не стали нежелательными работниками?
Оксана Михайлова: Наверное, ответа на этот вопрос все же не существует. Иначе целая армия бизнес-тренеров и консультантов давно осталась бы без работы. Ведь если бы существовал верный способ один раз и навсегда с помощью волшебного знания найти именно «твоего» кандидата и закрыть все вакансии, то не было бы придумано столько техник подбора, которые все равно не дают стопроцентного попадания в цель. Иногда итогом всех проверок через метапрограммы, полиграфы, ассесмент-центры и стресс-интервью становится потеря «обретенного» сотрудника.
Михаил Розин: Наш многолетний опыт подбора персонала показывает, что на первый план выходит такой показатель кандидата, как «сформировавшаяся личность». Априори это уже сильный, самостоятельный и мыслящий человек. Идеального опыта, гарантии стопроцентной лояльности и вхождения в коллектив ни от одного кандидата получить невозможно. Однако сильная и самостоятельная личность способна выдерживать конкуренцию, работать эффективно при правильном управлении со стороны руководителя — такой же сильной, самоорганизованной, опытной, мыслящей, а следовательно, и авторитетной личности. В итоге достигается баланс, при котором сильная компания сильна своим квалифицированным персоналом, а руководители — грамотными подчиненными специалистами.
Юлия Чашина: Ошибки при подборе персонала, к сожалению, неизбежны: за два-три часа собеседования, даже при наличии нескольких этапов интервью, невозможно узнать человека достаточно хорошо. Очень важно, чтобы сотрудник был готов следовать правилам корпоративной культуры компании. Он может быть профессионалом высокого класса, но если коллектив не примет сотрудника, задачи которого предполагают работу в команде, то с этим человеком рано или поздно придется расстаться. Чтобы не допускать ошибок при подборе персонала, необходимо уделять внимание нескольким моментам. Например, мы проводим интервью по компетенциям: что должен знать и уметь кандидат, какое у него должно быть образование, опыт. Такое интервью проводится в два этапа: для выявления, в первую очередь, личных качеств; во вторую — уровня профессиональных знаний и компетенций кандидата. У нас есть еще одна важная практика — проведение тестового дня. В течение пары часов кандидат «работает». Были случаи, когда два этапа интервью проходили хорошо, а тестовый день показывал, что перед нами не тот человек, который нужен.
«СД»: Регламенты, локальные акты, планы, стандарты, корпоративная культура... Где компании перегибают палку, а где дают слабину?
Оксана Михайлова: Каждая компания — уникальный набор всего вышеперечисленного. Чаще всего это активно приправлено личностными качествами собственника, директора, сдобрено влиянием тех или иных региональных особенностей. Говорить о том, что все компании преувеличивают влияние одного и забывают о чем-то другом, нельзя. Хотя общие тенденции все же существуют. Крупные компании больше уделяют внимания этим понятиям. А вслед за крупными компаниями регламентирование деятельности подхватил средний бизнес. Погоня за модными «фишками», без привязки к своим внутренним бизнес-процессам зачастую и приводит к этим самым перегибам.
Михаил Розин: Слабина достигается за счет разобщенности бизнес-процессов и нормативной документации, описывающей данные процессы. Нормативная база нужна — это не обсуждается, однако она должна отражать интересы компании в целом, а не отдельного подразделения и/или бизнес-процесса. Увязку бизнес-процессов и нормативной базы необходимо начинать с планирования стратегии и каскадирования целей и задач на уровни подразделений и конкретных исполнителей. Для новых бизнес-процессов нормативную документацию целесообразно готовить после определенного времени, пилотного тестирования, что позволит максимально подробно прописать процесс и подготовить качественный документ.
Ольга Гофман: Регламенты и корпоративная культура — необходимые элементы в любой компании. Главное — не перегибать палку и не принуждать сотрудников, не давить на них. К примеру, если компания приветствует здоровый образ жизни и вводит ежедневную утреннюю зарядку для всех сотрудников, а один из лучших сотрудников компании отказывается участвовать в этом. Не нужно заставлять и навязывать, определите, что для вас важно: соблюдение стандартов корпоративной культуры или эффективная работа персонала и компании?
«СД»: Директор компании Армстронг, как-то раз проходя собеседование в одной крупной компании на должность вице-президента, вынужден был сидеть, глядя на огромный портрет «хозяина» фирмы, и решил, что точно не будет здесь работать. А если бы решил работать?
Оксана Михайлова: Освобождать стену для собственного портрета пришлось бы через конфликт с владельцем фирмы. Просчитав эту партию на несколько ходов вперед, умный человек отказался от вакансии. Итогом встречи кандидата и работодателя иногда становятся абсурдные на первый взгляд выводы. Не та марка часов, отсутствие брючного ремня, картина на стене, запись или фото в социальных сетях. Сейчас все может повлиять на выбор. Иногда иррациональное и эмоциональное берет верх над разумом.
Михаил Розин: Я считаю, что ответ очевиден: тогда Армстронг не стал бы директором компании. Армстронг шел на собеседование с желанием работать самостоятельно, и в ходе интервью он в этом окончательно убедился. На мой взгляд, роль портрета хозяина компании незначительна, просто Армстронг утвердился в своем решении, понимая широту возможностей и способностей людей, а также роль сильной личности в бизнесе, важность в независимости принятия решений.
«СД»: Какие риски испытывает компания при «горячем», резком и волевом увольнении людей?
Оксана Михайлова: Самый вероятный и простой риск — ошибки при соблюдении процедуры увольнения и обращение бывшего сотрудника в суд. Восстановление уволенного человека по решению суда — это не только удар по самолюбию, но зачастую и существенные финансовые потери для компании.
Михаил Розин: Из своего собственного опыта хотелось бы отметить экономические, репутационные и правовые риски. Уход части клиентов с менеджером в другую компанию, информационный негатив на клиентском рынке, возможные попытки продать коммерческую тайну в качестве мести — могут нанести серьезный экономический ущерб. Репутационные риски связаны как с рынком клиентов, поставщиков, партнеров, так и с внутренним и внешним рынками труда. Внутри организации ухудшается морально-психологический климат, возникает скрытая безработица — работники начинают втайне от работодателя искать работу, но покинуть компанию они еще не решили. На внешнем рынке уволенные работники бросают тень на бренд работодателя, который обошелся с ними «не по-человечески». А при «нечеловеческом» отношении возникают еще и правовые риски, связанные с попыткой восстановиться в организации через суд и получением компенсации морального ущерба и упущенного дохода с момента увольнения и до восстановления на работе по решению суда.
Ольга Гофман: Утечка внутренней информации, финансовые потери, угроза репутации компании как работодателя — вот чем грозит резкое увольнение сотрудников. Кроме того, много времени может уйти на поиск замены специалиста, особенно если это узкий и редкий специалист. Поэтому решения об увольнении нужно принимать не сгоряча, а как следует все взвесив.
«СД»: Какие существуют способы незаметного «принуждения к миру» — постепенного добровольного увольнения неподходящих людей?
Полная статья в печатной версии журнала Секретарское дело и на сайте через 3 месяца
Источник: Секретарское дело