Анна Пономарева, бывший директор и менеджер по персоналу компаний «Юнилэнд», «СНАРК», «СТЭК»
— Как проплыть между «Сциллой и Харибдой» — почти так вынуждены думать эйчары в должности?
— С моей точки зрения, для безопасного «плавания» существует Трудовой кодекс, задача которого — регулировать отношения этих двух сторон трудового договора. И эйчар — это эксперт в области трудового права, он должен легко ориентироваться в ТК и других нормативных актах.
Часто приходится подсказывать работодателям, что вообще-то Кодекс не допускает тех или иных действий. Например, любимая фраза руководителя: «Уволю по 33-й статье!» Объясняю, что сейчас положение об увольнении работника по инициативе работодателя прописано в 80-й статье ТК. Приходится напоминать и о том, что у нас изменилось пенсионное законодательство, или о том, что нельзя выговор занести в трудовую книжку, что он заносится только в личное дело и сейчас по большому счету ни на что не влияет, равно как и благодарность. Все перечисленное характерно для руководителей в возрасте от 40 лет и старше и касается т. н. белых компаний. Это первый вопрос, который я задаю при поступлении на должность эйчара. В зависимости от прозрачности компании становится понятно, с какими финансовыми вопросами ты столкнешься, будет ли тебе помощником Трудовой кодекс. Если фирма работает «по-белому» (а таких сегодня очень мало), приходится объяснять руководителям, что нет такого понятия, как штраф, и никогда не было. Единственное, что можно сделать, чтобы наказать работника материально, это депремировать его. Да и то в документах должны быть жестко определены причины, по которым вы имеете право не начислять премию в полном объеме. Вычеты из зарплаты тоже могут быть лишь в ограниченном числе случаев: когда человек несет материальную ответственность, по вине работника причинен ущерб, и это доказано; также из зарплаты вычитаются алименты; да еще при увольнении, если человек авансом использовал отпуск. Вот и все. Так получилось, что я специализируюсь на компенсационных пакетах. Когда грянул кризис и начались разговоры об урезании заработной платы, приходилось объяснять, что так нельзя. Работника должны предупредить за 2 месяца, он может отказаться от схемы «маленький оклад плюс премия», и тогда работника можно сократить, но с компенсацией в размере 3-месячного заработка. А вот если бы была выстроена система «оклад плюс премия», было бы возможно включить в нее такой пункт, что премиальный фонд формируется только при наличии прибыли у предприятия. Работники об этом заранее предупреждаются, подписывают соответствующие документы, и тогда конфликтов нет. Уже сам работник решает, работать ему в данных условиях или нет. В этом и состоит разделение ответственности между работником и работодателем. Здесь приходится становиться адвокатом уже работодателя, потому что написать такую систему легко, вводить тяжело. Нужно проводить много встреч, как раз с работниками, объяснять, что работники своим трудом помогают руководству, владельцам предприятия умножать прибыль, иначе не будет и премий.
— Как правильно выстраивать отношения HR-директора и работодателя-собственника в этом непростом вопросе?
— Еще на испытательном сроке первые 2–3 дня ты ходишь по предприятию, присматриваешься, беседуешь с людьми, смотришь локальные нормативные акты. И лишь потом приходишь к работодателю и начинаешь выстраивать отношения. К этому времени тебе уже в общих чертах известны миссия, политика, стратегия развития компании, а поскольку задача эйчара обеспечить компанию людьми нужного качества и в нужном количестве, начинаешь уточнять кадровую политику. В том числе выясняешь отношение к персоналу. К примеру, у сети книжных магазинов «СНАРК» была миссия: повысить культурный уровень жителей Санкт-Петербурга — ни больше ни меньше. Кадровая политика изначально была построена достаточно жестко: платить по минимуму. Руководство изначально настраивалось на большую текучесть персонала, удерживая только костяк опытных продавцов. Текучка была действительно бешеная, и именно за счет нее мы и повышали культурный уровень петербуржцев. (Улыбается.) К нам на обучение приходили молодые люди, которые уверяли меня, что «Мастера и Маргариту» написал Достоевский. Когда эту «новость» мне выдал десятый человек, я пошла к товароведам: может, я чего-то не знаю? Потом мы разобрались: по телевизору одновременно шли два сериала — «Идиот» и «Мастер и Маргарита» — и молодежь просто в них запуталась. А в процессе двухнедельного обучения у нас молодые люди хотя бы узнали, что есть, оказывается, классика, есть другие направления в литературе…
Так что на выстраивание отношений уходит буквально месяц, тот самый испытательный срок, когда ты принимаешь решение, будешь ты работать в фирме с такими условиями или нет. А вот первые результаты работы эйчара могут быть заметны дай бог через полгода. Если ты работаешь в официальном поле, сначала надо подготовить и тщательно вычитать с юристами документы, потом ты же должен за 2–3 месяца предупредить работников об изменениях и лишь затем можешь внедрить. Еще месяца три это новшество будет приживаться...
— Как на практике ведут себя собственники, ставя задачи эйчарам?
— Да все по-разному. Эйчарам ставят задачи точно так же, как всем остальным. Если человек авторитарный, он и говорит авторитарно, и не слушает никаких возражений. Если человек демократичный, он выносит вопрос на обсуждение, потом принимает решение, и нет никакой разницы, кому ставятся задачи. Тут важнее другое. Был у меня случай, когда я поступала в Торговый дом «Просвещение — Северо-Запад», представительство издательства «Просвещение» на северо-западе. С генеральным директором мы заключили уникальный договор. Если чем-то недоволен финансовый директор, коммерческий директор, руководитель другого уровня, то задача эйчара донести это скрытое, невысказанное в глаза недовольство до генерального директора и уже совместно придумать, что нужно сделать, чтобы не разрушить команду. Причем я никогда не говорила, кто конкретно недоволен, а лишь доводила информацию о напряженности в коллективе «топов». Но кто расскажет про самого эйчара? Вот мы с гендиректором и договорились: если меня что-то не устраивает, я никогда не буду держать обиду в себе, а прямо ему в глаза выскажу все, что меня не устраивает. Такая договоренность — вещь редкая, и такого гендиректора уважаешь изначально.
— Приведите примеры, известные Вам, когда требования собственника были слишком нереальными и вредными для сторон.
— Собственник — человек, который смог построить бизнес. Зачастую собственник не может сам объяснить, почему он что-то делает именно так, а не иначе. Как правило, у этих людей очень сильно развита интуиция, и я к ним прислушиваюсь.
Но один «вредный» пример все-таки приведу. На заре становления в компании «Юнилэнд» была выработана уникальная корпоративная культура. Так уж сложилось, что на пищевом складе воровать было не принято. Новым сотрудникам, грузчикам, «старики» говорили: «Пожалуйста, есть кладовая брака, есть дисконтный магазин, купи там. Но на рабочем месте кушать нехорошо. Нет денег — я тебе дам». И уникальная ситуация: на пищевом складе люди не воровали. Это дорогого стоит. В какой-то из периодов склад стали переводить из Пушкина в Петербург. Сотрудники «Юнилэнда» — жители Пушкина — готовы были работать в другом месте, но просили всего лишь компенсировать затраты на проезд до города и обратно. Но руководство навстречу не пошло. Это было вредное управленческое решение. Цена вопроса в итоге оказалась существенно выше: вновь набранным сотрудникам увеличили зарплаты, компания потеряла на скорости обработки заказов, стали появляться существенные убытки из-за воровства. В результате склад утратил свою уникальную корпоративную культуру.
— Классовый мир, сотрудничество, партнерство или война — что сейчас происходит на полях бизнеса?
— Это зависит от политики собственника. Скажу лишь, что воевать с собственным персоналом крайне невыгодно. Собственник в итоге проигрывает. Никто не отменял правила «Как ты ко мне, так и я к тебе». И если ты только и делаешь, что ищешь, как меня ущемить, то и я буду делать все возможное, чтобы у тебя что-нибудь попортить. Исключения есть везде, но в основной массе, если ты уважаешь сотрудников, то и сотрудники с уважением относятся к тебе. Бизнес от этого только выигрывает.
— Как на практике ведут себя эйчары в этом вопросе?
— Эйчар сам выбирает позицию. Если взять ту же компанию «СНАРК», там была война между работниками и отделом персонала. Руководитель всех подозревал и проверял, действовала система тотального контроля. Когда я туда устраивалась на работу, мы с руководством это оговорили. Мне сказали, что в компании жесткая кадровая политика — высокая текучесть, задержка зарплаты. Я приняла эту политику и вела себя в соответствии с ней. Я говорила: у нас вот такая погода, вечный мороз. Часто приходилось с боем подписывать платежные ведомости. Однажды, это было в 3 часа ночи, директор просто об меня споткнулся, когда выходил из кабинета, думая, что я уже давно ушла.
— Эйчар — адвокат персонала? Что и как должен отстаивать эйчар перед работодателем в споре с работником?
— Эйчар все-таки не адвокат, а посредник между работодателем и персоналом. Если назрел конфликт и дорос до такой величины, что дошел до отдела персонала, эйчар выступает не в роли адвоката, а пытается разрешить конфликт, выступая в роли конфликтолога. Эйчар должен собрать информацию, выслушав обе стороны, проанализировать ее и предложить руководству решение, как сделать так, чтобы в будущем подобные конфликты не возникали. А окончательное решение принимает уже высшее звено, но имея всесторонний анализ ситуации. Окончательное решение эйчар принимать не должен. Наверное, одна из главных бед эйчаров — когда они начинают подменять собой линейного руководителя. Твоя задача научить, подсказать, проконсультировать, помочь принять решение, но само решение должен принимать руководитель подразделения. Я не могу за начальника склада увольнять грузчика. Я могу только сказать о последствиях: что будет, если оставить работника или, наоборот, уволить. В противном случае роняется авторитет руководителя, который лучше знает внутренние процессы и взаимосвязи.
Обычно в конфликте виноваты в той или иной степени обе стороны. А к вопросу адвоката… мне приходилось, наоборот, защищать фирму от недобросовестного работника. Когда был чистой воды прогул, работник грозил судом, я уговаривала руководителя, что ничего страшного, суд мы выиграем, не надо идти на поводу у неправого работника с липовым больничным. Естественно, я это проверила и подготовила все необходимые документы.
И очень часто приходилось выступать в роли адвоката работодателя, потому что ТК перекошен в сторону работника. Недобросовестный работник, особенно если обтекаемо прописаны должностные инструкции, может этим пользоваться, и с ним очень трудно расстаться, потому что тяжело объяснить, почему с ним хотят расстаться. А он все делает: приходит на работу к 8 часам, обзванивает клиентов, ну и что, что он позвонил 5 раз, а не сто, но он же позвонил, то есть функции свои выполнил, и по большому счету придраться к такому работнику невозможно.
— Как не стать «мымрой» и врагом персонала?
— Эйчар волей-неволей воспринимается как представитель администрации. Со мной никогда не будут разговаривать по душам, как бы ты ни старался, каким бы ты ни был компанейским человеком. Будучи директором по персоналу и приезжая на точку, спрашивая, как дела, ты никогда не услышишь, что все плохо, если только конфликт не зашел уж очень далеко. Для этого есть сотрудники отдела кадров, это их задача — не сидеть в кабинете, а являться проводником между рядовым звеном и администрацией. Их задача — линейные менеджеры и линейный персонал. А моя зона ответственности — руководители первого и второго уровня. Со своей стороны я могу увидеть, что что-то не так, когда уже повышается текучесть, когда начинают уходить опытные кадры, и тут надо срочно вмешиваться, потому что, чтобы сформировать мощный костяк — на это уходят годы. А стабильный костяк — это довольные клиенты и стабильные продажи.
Кстати, очень многие конфликты исчезают тогда, когда подробно прописаны должностные инструкции и стандарты сервиса.
— Что самое сложное в работе эйчара?
— Самое сложное — держать нейтралитет. Потому что иной раз хочется поддаться эмоциям, а ты должен быть беспристрастен и руководствоваться лишь разумом.
Беседовала Галина Сергеева
Источник: Секретарское дело