3 000 лет назад за 200 лет было создано самое могущественное государство Древнего мира — царство ХЕТТОВ со столицей Хаттум. Всего 10 лет назад была найдена библиотека из 5 комнат и 30 тысяч глиняных таблиц с иероглифами хеттов (треугольники стиля клинопись). После того как пара фанатов из Чехии (муж и жена) неожиданно расшифровали язык, выяснилось, что почти все записи содержат РЕГЛАМЕНТЫ поведения граждан государства.
Было расписано, как вести себя буквально во всем, включая даже половую жизнь граждан. До мелочей было прописано поведение людей с момента рождения. Любые отклонения от регламента карались весьма сурово, в духе того времени (отрубить, выколоть и т. д.). Сложно сказать, насколько реально соблюдались эти регламенты (как и законы Хаммурапи в Ассирии ранее), но успех царства в расширении границ, построении высоко в горах города-столицы — неприступной крепости говорит о том, что регламенты не были простой формальностью.
Битва с могущественной армией великого фараона Рамзеса показала превосходство строгой дисциплины над количеством бойцов. Инновационные колесницы — тоже плод регламента: совершенствовать все и вся...
Неожиданный развал царства — это уже другая тема, кстати, тоже наша, ведь гражданскую войну сотворил не кто иной, как главнокомандующий армии после победы над Египтом (головокружение от успехов?).
Между тем хеттский язык поразительно сходен с древнеанглийским (возник в Англии спустя 2 тысячи лет), но это уже третья тема... не наша.
Чтите регламенты, совершенствуйте регламенты, придумывайте новые регламенты... учитесь их исполнять.
Роман Столярский, генеральный директор ТПО «Ред Медиа»
— Правила поведения, инструкции, приказы, распоряжения, положения, локальные акты, книга сотрудника, наконец, — все это попытки зарегламентировать все и вся... А как развивалась тема РЕГЛАМЕНТ в Вашей карьере, компании, какую роль играла вначале и сейчас? Как изменились Ваши взгляды на роль, место регламентов в бизнесе?
— Если в небольших организациях генеральный директор может отдавать распоряжения каждому сотруднику лично, то руководство огромной корпорации, холдинга, концерна, предприятия и т. д. не может это делать чисто физически. Поэтому в нашем холдинге есть строгая иерархия, а действия каждого работника регулируются регламентом.
Именно этот документ содержит подробное описание порядка выполнения определенных действий, помогая тем самым делегировать ряд полномочий и отслеживать их исполнение. Этот свод правил представляет собой замкнутую четкую систему, задача которой регулировать правовые, функциональные или иные отношения между участниками определенных процедур. В нашем случае от соблюдения регламента зависит производство контента каналов, безопасность рабочего процесса и многое другое. Благодаря регламенту сотрудники компании четко знают, что они могут и должны делать, а что им делать категорически запрещено. Естественно, ежегодно регламент дополняется новыми правилами, порядком процедур, отвечающими интересам компании, ее стратегическому развитию и законодательству РФ. Какие-то правила со временем устаревают, но их места занимают другие. Поэтому регламент в сфере ТВ необходим так же, как, например, конституция, кодексы и иные нормативные акты в любом цивилизованном государстве.
Не могу сказать, что такую же роль регламент играл с самого основания холдинга. Конечно, нет. Но отмечу: уже в начале пути мы четко понимали, какие виды подобных документов должны быть при создании компании и по требованию законодательства РФ. Руководители подразделений подготовили тогда проекты документов и перечень наиболее необходимых. Был проведен, как сейчас часто говорят, мозговой штурм, и в процессе согласования и работы холдинга дорабатывались и обсуждались наиболее сложные моменты. Конечно, не сразу все было правильно и работало четко, но в любом случае общую концепцию и подход мы пытались сформировать с самого начала. Какие-то виды регламентов просто сами себя изживали уже в момент согласования.
— Есть компании, «зарегламентированные до жути». Что они приобретают и что теряют? (Если не брать компании типа атомной станции.)
— На мой взгляд, все зависит от специфики конкретной компании или холдинга. Представьте себе компанию, где работают несколько тысяч человек. Как можно регулировать действия и работу сотрудников такой организации без жесткого регламента? Ведь корпорации имеют дело с большими финансовыми потоками, а каждый неверный шаг может привести к серьезному ущербу и материальным потерям. Жесткий регламент как раз помогает сотрудникам не допускать ошибок, вводит модель правильного поведения, усиливает систему безопасности.
При этом да, можно вспомнить случаи, когда чрезмерная «зарегламентированность» приводит к не лучшим результатам.
Например, нам иногда приходилось в сжатые сроки делать замены в эфире. А так как существовал строгий регламент между подразделениями (за каждым закреплены определенные функции), все понимали степень ответственности за возможную в этом случае ошибку. Из-за этого затягивался процесс согласования, что в условиях ограниченного времени создавало дополнительные сложности. Бывали споры и конфликты между руководителями отделов.
Позже мы пересмотрели функционал некоторых руководителей в формировании эфира и изменили регламент на более простую форму, и тем самым стали укладываться в сроки, избегая ненужных конфликтов.
— Компании БЕЗ РЕГЛАМЕНТОВ: такое бывает? И что получается?
— Конечно. Если это небольшая компания, где работают два-три человека, то им регламент не нужен. Руководитель может сам рассказать сотруднику о правилах поведения, проинструктировать, скорректировать работу подчиненных. В такой ситуации именно личный контакт может быть эффективнее любых документов. А вот крупную компанию представить без регламента сложно по вышеупомянутым причинам. Отсутствие регламента может привести к хаосу, неразберихе и, как следствие, сбою нормального рабочего процесса. А любой сбой, как известно, отражается на финансовых показателях, бьет по карману.
— Один гуру бизнеса сказал: «Регламенты устаревают еще до того, как их ввели в действие». Ваши комментарии и примеры из практики?
— Такое тоже бывает и часто встречается в РФ, так как длительные согласования регламентов и принятие их не совпадает с уже изменившимся ростом компании. Одним из таких примеров в нашем холдинге вспомню «Регламент по работе сменщиков в выходные дни и их оплата». Пока мы этот регламент разрабатывали, изменился ряд статей в ТК РФ, и необходимость такого документа аннулировалась.
— «Суровость российских законов компенсируется необязательностью их исполнения», — говорят наши юристы... А Ваши комментарии с примерами из бизнеса?
— Я бы категорически не согласился с данным высказыванием. Как раз таки любой закон написан для того, чтобы его соблюдать и четко исполнять. Есть сотни примеров компаний, которые пытались обойти или нарушить действующее законодательство. И это имело негативные последствия. За нарушения, как мы все знаем, существует как административная, так и уголовная ответственность. Существуют исполнительные органы, которые пристально следят за выполнением законов. Думаю, горький опыт компаний «МММ» или «Властелина» надолго останется в памяти российских граждан. Как говорится, сколь веревочка ни вейся — все равно совьешься в плеть! То же самое можно сказать и об отношении работников к регламенту внутри компании. В отношении сотрудников, которые не соблюдают регламент, существуют меры, предусмотренные положениями внутри компании, регламентами и другими документами, а также Трудовым кодексом Российской Федерации.
— Так что же лучше: строгие регламенты и тройной контроль (как в Италии в поездах: за час у вас проверят билеты ж/д контролеры, финансовая гвардия и обычная полиция) или «управление по целям», то есть без строгих регламентов?.. Или есть золотая середина?
— Опять же, специфика каждой компании диктует жесткость регламента. Нельзя сравнивать регламенты завода, связанного с производством оборудования для атомной промышленности, Министерства внутренних дел и медиахолдинга, например. На каком-нибудь заводе с вредным производством отсутствие жесткого регламента может привести к очень плачевным последствиям: утечке радиоактивных материалов, попаданию ядовитых отходов производства в близлежащие водоемы и в дальнейшем — к экологической катастрофе.
— Принцип Гленна Шепарда гласит: «Удовольствие от проступка должно адекватно компенсироваться наказанием за него». На примере из Вашего опыта, как «адекватно» стоит «лишать удовольствия» в конкретных случаях: пролил чай на пол, пролил чай на голову китайского посла (реальный случай), унес домой пачку бумаги и т. д.?
— Это абсолютно правильно. Хорошая работа должна поощряться различными видами стимуляции, а за нарушения рабочего процесса, халатность, недобросовестность выполнения сотрудниками тех же самых регламентов и процедур необходимо наказывать, вплоть до увольнения… Поэтому принцип «Удовольствие от проступка должно адекватно компенсироваться наказанием за него» как раз рационализирует любой рабочий процесс.
Что касается нашего опыта... Вы знаете, сейчас достаточно сложно вспомнить какой-нибудь «показательный случай», т. к. у нас большая численность сотрудников и этим вопросом в основном занимается управление по работе с персоналом. Но в нашей компании все регламенты составлены поэтапно, и если на одном этапе происходит сбой, то дальше процесс не движется, пока не исправлены предыдущие ошибки. Поэтому каких-либо категоричных мер мы не применяем. А стимуляции, конечно, существуют: например, был сложный проект, все участники которого за сдачу раньше срока были награждены дополнительными днями отдыха.
— Ныне легендарный Стив Джобс ведь не отличался никогда любовью к регламентам. В Atari его даже заставили работать только ночью, чтобы не было конфликтов из-за его немытого тела... Как не пропустить такого гения в своей компании, не удушить его в объятьях регламентов?
— Для этого необходимо правильно оценивать возможности человека, его мотивации и стимулы к работе. И тогда гений будет творить и его внутренние потребности будут соответствовать действительности.
В целом, если говорить о творческих личностях и компромиссах во взаимодействии с ними, все зависит от ситуации. Иногда для кого-то есть смысл делать исключения в соблюдении этапов или сроков. Одновременно не стоит забывать о том, что любого «гения» надо всегда уметь слушать и слышать. Необходимо чаще прислушиваться к пожеланиям и идеям сотрудников, порой идти навстречу. И это совет не только для работы с творческими людьми, но и со всеми без исключения сотрудниками.
— Саморегламент «рыба гниет с головы», «начни с себя» — что это на практике?
— Регламенту должен подчиняться каждый сотрудник без исключения. А генеральный директор — лицо компании, именно на него равняются остальные сотрудники. Он должен подавать пример. Безответственный человек физически не сможет руководить серьезной компанией и просто приведет ее к неминуемому краху. Поэтому регламент компании эффективно работает тогда, когда его соблюдает в первую очередь руководящий состав.
— А почему же тогда порой процветают компании, где действует неписаный регламент «царь не должен выполнять законы, изданные для всех»?
— Эта фраза напомнила мне цитату из сатирической повести-притчи Джорджа Оруэлла «Скотный двор»: «Все звери равны, но некоторые равнее». Так вот один из авторов этой «звериной заповеди», свинья Наполеон, превратил идеальное и равноправное общество зверей в коррупционно-тоталитарное государство. Если серьезно, то в крупном холдинге с развитой инфраструктурой и налаженным рабочим процессом нет и быть не может понятия «неписаный регламент». Мы все звенья одной цепочки, поэтому любое слабое звено может полностью разрушить годами выстроенный производственный процесс. А руководство организации — это ключевое звено, от слаженной работы которого зависит будущее компании в высококонкурентной среде.
— Поколение Z скоро выйдет на работу... оно же совсем по-своему понимает регламенты. Как быть?
— В данной ситуации проблема отцов и детей возникнуть не должна. De facto грамотный регламент должен быть написан предельно ясно и доходчиво, обязан исключать двусмысленности. Поэтому правильно составленный регламент все сотрудники будут понимать одинаково.
— Дайте советы: как безболезненно и быстро адаптировать к регламентам новых сотрудников (в привычках которых свои регламенты)?
— Для этого необходимо, чтобы в компании была налажена работа отдела персонала. У нас, например, существует управление по работе с персоналом, в котором есть подразделение адаптации. Введение таких подразделений — оптимальный вариант для решения данной задачи. Подразделение помогает новым сотрудникам быстро и безболезненно «влиться» в корпоративную культуру, в том числе привыкнуть к действующим регламентам и положениям. Адаптация — сложная процедура, требующая времени и опыта. О нюансах такой работы лучше спросить специалистов в данной области, которые этим занимаются. Каждый должен выполнять свою работу. (Смеется.) Но главное, на мой взгляд, — найти подход к сотруднику и все правильно и своевременно объяснить.
Справка
ТПО «Ред Медиа» — холдинг по производству и дистрибуции тематических телеканалов для кабельного и спутникового вещания. Основан в 2005 году, имеет 13 каналов собственного производства: «365 дней ТВ», HD Life, STV, Europa Plus TV, «Авто Плюс», «Боец», «Индия ТВ», «Интересное ТВ», «Комедия ТВ», «Кухня ТВ», «Ля-минор», «МНОГО ТВ», «Русская ночь». Численность персонала более 600 человек.
Беседовала Алина Кудрявцева, alina.kudryavtseva@gmail.com
Источник: Секретарское дело