Светлана Катаева, управляющий партнер рекрутинговой компании AVRIO Group Consulting
На мой взгляд, независимо от размеров компании стандарты, процедуры, регламенты необходимы. Другой вопрос, насколько все это нужно превращать в Книгу сотрудника и требовать от каждого «ознакомления под роспись». Важнее, чтобы каждый сотрудник понимал, почему соблюдение определенных процедур важно и как они могут улучшить его работу и работу компании в целом. Могу добавить, что наша компания технологична по сути и мы четко выполняем весь алгоритм заведенных действий, стандартных процедур для максимальной эффективности работы. Каждый сотрудник понимает, что рекрутинг — крайне конкурентная отрасль и от эффективности построения процессов и оперативности действий зависит успех. И так как бОльшая часть моей карьеры в бизнесе связана с рекрутингом, то я двумя руками за РЕГЛАМЕНТЫ и их соблюдение.
Во всем хороша золотая середина. Важно, чтобы процесс не стал формальным, «костным», тогда сотрудники вроде и делают все по стандартам, а результатов нет, т. к. нет желания получить этот результат. Невозможно «прописать» и «задокументировать» все, ведь все-таки бизнес — это и люди, и творчество, и всегда будут возникать нестандартные ситуации, которые не были предусмотрены ранее, для разъяснения которых «не запасена бумажка». Но основные бизнес-процессы компании должны быть регламентированы. А чтобы не случилось так, что «до жути», что компания стала «мертвой», — следить за этим и есть задача руководителей.
Сейчас есть примеры и не очень маленьких компаний, которые стремятся работать с минимумом прописанных регламентов или вообще без регламентов. В первую очередь, это компании-разработчики, ИТ, инновации, креативные сферы. Считается, что регламент — это уже ограничения, искусственно созданные рамки, и они мешают творческому процессу, ограничивают возможный креатив талантливых сотрудников. На мой взгляд, это возможно для проектного типа команд с высокой степенью нацеленности на работу, на реализацию проекта у каждого сотрудника, но на определенные периоды, не больше.
По поводу цитаты «Регламенты устаревают еще до того, как их ввели в действие». Здесь нужно разделить внутренние регламенты компании и регламенты, стандарты, требуемые от компании определенной отрасли извне (законодательство, трудовое, налоговое право). Ряд документов, общих для всех, плюс специфичных для отрасли, необходимо соблюдать, независимо от их актуальности на сегодняшний день. А что касается внутренних документов, важно отслеживать, чувствовать изменения и изменять, адаптировать документы, чтобы они были рабочими. Это еще раз подтверждение тому факту, что в очень динамичных сферах бизнеса нет смысла создавать целый ряд регламентирующих документов, т. к. внешняя среда очень изменчива, и внутренняя среда должна очень гибко реагировать и подстраиваться.
Не секрет, что в нашем Трудовом кодексе предусмотрен целый перечень документов, суть которых «формальна». Например, трудовой договор является обязательным документом, и зачем он нужен — абсолютно понятно обеим сторонам, а вот личная карточка сотрудника большинством компаний заполняется только потому, что так надо с точки зрения ТК РФ. Например, нашим европейским партнерам достаточно одного документа, который является и договором, и коммерческим предложением, и счетом на оплату услуг. Нам же с точки зрения законодательства нужно подготовить несколько документов: договор, приложение, счет, акт и т. д. Но закон есть закон, и намного дешевле просто выполнять все необходимые требования, чем оплачивать потом штрафы за невыполнение этих требований.
Что же лучше: строгие регламенты и тройной контроль или «управление по целям», то есть без строгих регламентов? Как я уже говорила, я за золотую середину во всем, должны быть «реперные» точки, должно быть понимание, зачем и кому все это нужно, должно быть релевантное соотношение между процедурами и делами. Цели и регламенты компании должны «дружить» между собой.
На мой взгляд, «Удовольствие от проступка должно адекватно компенсироваться наказанием за него» — это спорное утверждение, т. к. каждый человек оценивает свои поступки совершенно по-разному, исходя из своих внутренних принципов и базовых ценностей. Для кого-то унести домой офисную бумагу или компьютерную мышку — как нечего делать, а кто-то никогда не возьмет ничего чужого, т. к. это абсолютно неприемлемо исходя из его личных представлений и убеждений. Я не очень верю в страх перед наказанием. Если бы люди верили в него, то преступлений было бы значительно меньше. А вот в то, что люди на работе хотят работать хорошо, хотят быть успешными, я верю, просто не всегда и не у всех это получается. Что им мешает? Почему стимул к работе падает? Почему что-то не получается? Вот над этим как раз нужно работать руководителям компаний, подразделений, отделам по управлению персоналом.
«Как не пропустить гения в своей компании, не удушить его в объятьях регламентов?» — это сложный вопрос. В крупных компаниях существуют стандарты, корпоративные рамки, форматы, и если человек на входе в них не вписывается, то скорее всего не будет принят на работу. Потом нужно понимать, что гениальные люди нужны не любому офису. Где-то важнее исполнительность, ответственность и как раз способность следовать стандартам компании. Думаю, этот вопрос надо решать индивидуально и в первую очередь четко понимать, нужны ли компании гении на данном этапе развития и на какие задачи и готова ли компания с такими людьми работать.
По поводу саморегламента согласна с Романом Столярским, если правила нужны, то для всех. У меня есть такой яркий пример из жизни. Один из моих знакомых руководителей — собственников бизнеса как раз вводил в компании единые стандарты, процедуры и т. п. и попросил руководителя ИТ-службы поставить на все компьютеры программы слежения, чтобы понимать, кто из сотрудников сколько времени на работе тратит не на работу. ИТ-директор, как человек любознательный, также посмотрел, чем занимается его босс на рабочем месте. Каково же было удивление ИТ-директора, когда он увидел, что руководитель компании «сидит» на совсем не рабочих сайтах и после 17:00, как правило, уже не занимается ничем, кроме раскладывания пасьянса. Как вы понимаете, сотрудники были проинформированы об этом, и способ «как показать работу» за компьютером был найден совместно с тем же ИТ-директором, а вот имидж руководителя в глазах коллектива значительно упал.
Личность руководителя бывает абсолютно разной. Бывают руководители, которые сами ничего не соблюдают, забывают мелочи, детали и которым нужно постоянно напоминать о каких-либо небольших делах, но абсолютно харизматичны по своей сути, талантливы и могут вдохновить, повести команду за собой. Могут генерировать сумасшедшие идеи, иметь смелость вписываться в сложные, казалось бы, нереализуемые проекты и достигать успехов там, где раньше были провалы. Но важно понимать, что таких руководителей меньшинство, и если вы не один из них, то лучше играть по общим правилам!
Относительно поколения Z: я думаю, что проблема молодого поколения и его нежелание работать, соответствовать правилам, стандартам компаний сильно преувеличена. Есть лодыри и бездельники любого возраста, есть молодые, готовые работать много и продуктивно и соответствовать корпоративным стандартам. Если же исходить из теории, что молодое поколение менее чувствительно к обязательному следованию нормам и правилам, то можно предложить компаниям использовать методику обучения молодых как fun — предлагать игры, конкурсы, преподносить стандарты, принятые в компании, через fun, через игру. Таким же образом можно безболезненно и быстро адаптировать к регламентам молодых сотрудников. Плюс должно быть вовлечение в процесс не только отдела персонала, но и руководителей всех подразделений. Необходимо выделять время для общения, обсуждения различных ситуаций, сотрудник должен понимать, что он может подойти к руководителю по любому вопросу и для сотрудника найдется и время, и внимание.
Источник: Секретарское дело