Нужно всегда помнить, что романтиков в мире намного больше, чем скептиков
Шахин Махмудов, директор по развитию лондонского подразделения Resources Trade Corp
— Когда впервые Вы узнали о самом понятии «миссия фирмы» (МФ)?
— Вообще-то довольно рано, по российским меркам. В начале нулевых я интересовался западной бизнес-литератрурой, хотел поехать стажироваться в США. Помню, что читал об основателе Matsushita Electric Коносуке Мацусита, он первым сформулировал и использовал в работе организации МФ в начале тридцатых. Конечно, сначала это оказалось особенностью японского видения бизнеса, но позже идея мне понравилась, а потом я осознал и ее важность.
— Много ли компаний в России и в мире работают с пониманием своей миссии?
— Сложно сказать в каких-то цифрах, я не специалист по данному вопросу. Но то, что многие работают, не обращая внимания на миссию, даже если она формально существует, — могу сказать с уверенностью. Думаю, что это зависит от нескольких вещей — как от лидерских качеств текущего руководителя, от его стиля управления, так и от истории компании. Например, Газпром, являясь «народным достоянием», естественной монополией и т. д., не может позволить себе существовать в отрыве от своей миссии. Миссия такой компании многогранна и формулируется не только управленцами и тем более не акционерами, а диктуется самой историей.
С другой стороны, многие компании создаются с целью, чего уж там греха таить, заработать деньги. Конвертировать собственные знания, навыки, предпринимательскую активность, а иногда и связи — в финансовое благополучие. Основатели в таком случае часто забывают о таком понятии, как миссия. Я убежден, что они от этого проигрывают.
— Но все же многие компании работают без МФ и все у них вроде бы нормально? А Вы говорите, проигрывают. Что и почему?
— Проигрывают во многом. Не только в эволюционной схватке, потому что история и наследие компании, как я уже говорил выше, имеют большое значение. Кто-то и на это возразит, что его совсем дальние перспективы не волнуют. Проигрывают еще и лояльность своих сотрудников, их вовлеченность в процесс, готовность жертвовать личными благами ради общих достижений, желание работать в команде. А это значит, проигрывают и в краткосрочной перспективе. Упускают возможности, которые могли бы получить.
Кстати, это происходит еще и потому, что многие путают миссию компании и рекламный слоган, думают, что миссия существует только для паблисити. Например, RTC — компания, которую я возглавляю, состоит в основном из аналитиков рынка среднедестилированных нефтепродуктов. Коллектив достаточно однородный, текучесть кадров, даже для нашей отрасли, низкая. Когда я занял место председателя совета директоров в 2009-м, будучи «солдатом удачи», на мои призывы о необходимости миссии смотрели очень скептически. Однако за два с половиной года мне удалось доказать, что когда миссия компании правильно сформулирована, то стимулирует весь коллектив.
— В чем основные сложности разработки МФ?
— Как и в любом другом деле, — в заблуждениях. Многие нанимают для этого людей со стороны — профессионалов рекламного дела. Мне кажется, в большинстве случаев это неправильно. Это вопрос внутренний, почти интимный, и должен быть связан с истиными целями компании, которые для посторонних могут быть не всегда очевидны. Также хорошо, если миссия отражает дух и атмосферу компании. А компания — это люди, которые в ней работают. Разрабатывать миссию, не спросив ключевых сотрудников (а по возможности вообще всех), тоже заблуждение. Еще одно заблуждение: миссия должна быть всегда позитивной, созидательной. Представьте такую миссию для команды «Формула-1». В нашем бизнесе брокерских услуг в сфере торговли среднедистилированными нефтепродуктами скорость принятия решений, острота конкуренции, драйв вполне сопостовимы с Ф1. Поэтому мы постарались придумать миссию, которая придавала бы сил и помогала в конкурентной «войне». Наша миссия — уничтожить стереотип о том, что международная нефтетрейдинговая компания не может быть независимой.
— Как происходит «имплантация» МФ в организацию?
— Не знаю, как это происходит вообще. Наверное, очень сильно зависит от отрасли. Что касается, например, нашей компании, — «имплантация» проходила трудно. Все посмеивались, всем это казалось глупостью. Но я оставался оптимистом и терпеливо объяснял, что полсотни японцев, одетые в одинаковые костюмы и поющие утром, едва проснувшись, «корпоративный гимн» для поднятия корпоративного духа, — это, может быть, и перегиб, но точно не бессмысленная трата времени. Конечно, всегда есть оппозиция. Всегда есть скептики. Наверное, переманив именно их на свою сторону, МФ легко, как вы выражаетесь, «имплантировать». Хотя, я считаю, слово выбрано неудачно. Имплант — что-то чужеродное. Миссия скорее формируется, рождается.
— Какие ошибки допускают компании на этом этапе?
— Множество. Конечно, этот этап сильно усложняется, если сама миссия не соответствует реалиям данной компании. Думаю, что сами формулировки должны быть реалистичными, привязанными к текущей коньюнктуре. Если компаяния состоит из двух брокеров с неполным высшим из горного института, а миссия заключается в «обретении доминирующей позиции на мировом рынке нефтепродуктов, газа, угля и других товаров», то пользы от такой миссии будет немного. Ничего страшного, если компания вырастет и слова вроде «глобальный», «мировой», «первый» в миссию придется добавить. Для всех сотрудников это будет моментом гордости. Поэтому на начальном этапе следует выбрать саму миссию в соответствии с реальным положением дел. Что касается самого внедрения идеи о мисии, наверное, в качестве основной ошибки можно назвать формальное отношение к этому. Если руководитель компании сам не понимает значения миссии, не понимает, какой мотивационный механизм держит в руках, то толку будет мало. Думаю, что миссия для сотрудников работает еще и на подсознательном уровне, то есть действует даже на тех, кто относится к идее скептически. Поясню свою мысль. Когда корпоративной культуре и миссии не уделяется внимания, каждый сотрудник ходит на работу с единственной целью — заработать денег. Если в компании достаточно авторитарный тип управления, то с помощью санкций, проверок сотрудника так или иначе заставляют выполнять базовые функции профессии. Но помимо низкой мотивации, и я в этом убежден, человек испытвает дискомфорт. Почему? Потому что акционеры компании, по мнению такого сотрудника, тоже имеют своей целью заработок денег. А значит, работая на акционеров, человек получает меньшую часть эффектов собственного труда, и это человеку кажется несправедливым. Даже существуя на подсознательном уровне, такие мысли очень мешают. При грамотном подходе человек, отправляясь на работу «уничтожать стереотип», побеждать, достигать и так далее, понимает, что эти действия приносят пользу общему делу и идее всей компании.
— Какие типы МФ соответствуют тем или иным компаниям?
— Отвечая на этот вопрос, можно привести мнение многих специалистов. Но что касается меня, я уверен, что в миссии фирмы больше индивидуального, чем коллективного, поэтому классификация МФ не очень эффективна.
Конечно, можно отметить, что миссии публичных компаний должны отмечать интересы миноритарных акционеров, прямо или косвенно. Интерес может быть не только в прибыли, для таких компаний наиболее всего подходят созидательные миссии, выделяющие предназначение компании в помощи тем или иным людям/клиентам. Понятно, что миссии НКО — отдельное дело. Они должны подчеркивать полнейшую бескорыстность, направленность на моральное благо. Миссии локальных и глобальных компаний существенно различаются. Иногда первым шагом к экспансии компании может быть смена ее мисии. Это подготовит сотрудников, позволит им зараенее почувствовать себя частью большого, глобального коллектива.
— Как поддерживать МФ?
— Думаю, что универсального «рецепта успеха» нет, опять же все зависит и от размера компании, и от сферы деятельности, и от возможностей. В общем можно сказать, что не стоит делать эту идею слишком навязчивой (плакаты в офисе в стиле советской пропаганды вряд ли увеличат лояльность сотрудников к идее о миссии). Также все зависит от персонала. Например, мне в общем и целом было просто переломить сопротивление коллектива, так как он на 90 % состоит из англичан и европейцев. Даже если они не согласны с идей миссии, в вузах, которые они окончили, их уже «научили», что это важно. Поэтому, несмотря на свою привычность к демократии, слишком громко зубами никто не скрипел. В профессиональных коллективах нашей страны лидер может столкнуться с куда более сильной оппозицией, и решать такие проблемы лучше всего индивидуально. Сам факт индивидуальной беседы с недовольными сотрудниками исподволь подчеркивает внимание к их персоне, особенно если такой разговор произошел не после того, как сотрудник открыто выразил свое недовольство, а просто потому, что руководитель заметил скепсис сотрудника. Начиная беседу словами: «Вы же знаете, коллектив прислушивается к Вашему мнению, окажите мне поддержку в этом вопросе, это важно, очень важно для меня», — в 90 % случаев заручитесь поддержкой.
— Все течет, все изменяется... Как, когда, куда, почему, зачем, стоит менять МФ?
— МФ стоит менять вместе с развитием компании. Устареть миссия может по разным причинам. Потому, что мир изменился. Потому, что выросла компания. Потому, что добавились новые виды деятельности. Важно понимать, почему МФ менять нельзя. Я считаю, что нельзя менять МФ в угоду новому руководству, без каких-либо причин. Также не стоит менять МФ, если коллектив чувствует, что это ошибка. В идеальном варианте не нужно это делать, даже если работники индифферентны. Желательно, меняя МФ, заинтересовывать сотрудников, показывать, что это не просто номенклатурное действие, что с ним стоит считаться. Всем теперь придется жить немного по-новому, исполняя миссию фирмы. Вообще самое главное в миссии то, чтобы время от времени к ней обращаться, вспоминать о ней. Не стоит ее «притягивать за уши» по любому поводу, но иногда вспоминать о ней все же стоит.
— Как бороться с «разрушителями» МФ?
— Как власти с оппозицией. (Смеется.) То есть никак. Не надо пытаться заставить их замолчать или поверить в то, во что они верить не хотят. Скептики есть в любом обществе, коллективе, компании. Пусть остаются при своем мнении. Почувствуют свою неправоту, когда начнут отставать, отстраняться от коллектива. Так бывает всегда. Вообще нужно всегда помнить, что романтиков в мире намного больше, чем скептиков. Поэтому мы высадились на Луне, покорили океаны, взмыли в небо, изучили геном человека, да мало ли еще того, что мы сделали. Именно поэтому крутится мир. Не надо бояться оппозиции. Не надо относиться к ней слишком серьезно или позволять ей вывести вас из себя, спровоцировать на какое-либо действие. Оппозиционеры — провокаторы. Без провокации они бессильны. Как только остальной коллектив увидит их бессилие, они последуют за вами. В качетсве примера: около года назад один из ключевых наших сотрудников из юридического отдела опаздывал на важную встречу, мобильник отключен. Этот сотрудник был самым основным скептиком, никогда не забывал критиковать мои рассказы о корпоративной культуре, всегда говорил, что миссия — это бесполезная выдумка, посмеивался над увлеченными сотрудниками. Я решил лично позвонить его жене, с которой мельком познакомился на каком-то корпоративном празднике, чтобы узнать, где ее муж. Она ответила: «Я не знаю, он выехал в 8:30, как всегда, чмокнул меня в щеку и сказал, что идет на войну». Я опешил: «Куда?!» Она чуть смущенно ответила: «На войну. Он всегда так говорит. Сказал, это часть корпоративной культуры. Вы ведь воюете с каким-то стереотипом?» Для меня это было небольшой победой.
Справка о компании
http://www.resourcestradecorp.com/
Днем рождения компании Resources Trade Corp принято считать 12 июля 2005 года, когда группа рыночных специалистов с опытом работы в таких компаниях, как Vitol Oil, Litasko, Gunvor, British Petroleum, приняла решение создать собственную трейдинг-компанию. В качестве основного инвестора выступил британский предприниматель Джонатан Гувер (Johnatan Hoover). Штаб-квартира RTC находится в Лондоне, также действуют офисы в Гонконге, Сингапуре, Дубае. В RTC на сегодня работает более 600 человек (постоянный штат около 200 сотрудников).
Беседовала Анастасия Петрова
Источник: Секретарское дело