Оппозиция: торфяники тлеют на большой глубине
— Что и почему происходит в коллективе сотрудников, если их предоставить самим себе... и работе?
— Неруководящие работники делятся на две основные категории. Одиночка, выполняющий собственный отдельный участок работы, может длительное время не требовать вмешательства со стороны руководства. Это может быть переводчик, программист, юрист, выполняющий определенный круг обязанностей, не требующих постоянной координации с другими работниками.
Оставленный без внимания руководства, при наличии четких критериев сделанной работы одиночка будет выполнять свои обязанности до тех пор, пока зависит от результатов выполнения этих обязанностей и знает о периодическом контроле со стороны руководства.
Командный игрок выполняет свои задачи в рамках коллектива. Здесь важную роль играет менеджер — координатор команды, обеспечивающий взаимодействие членов команды и управление процессами. В этом случае желательно постоянное оперативное руководство и управление. При отсутствии управления процессами в таком коллективе четкость выполнения установленных процедур может со временем нарушаться все больше и больше, а успешность достижения поставленных задач снижаться. Руководитель задает темп и своевременно корректирует работу команды, отслеживая результаты по промежуточным показателям.
В любом случае явное отсутствие контроля и участия руководства в работе подразделения со временем приводит к появлению государства в государстве и через некоторое время руководитель предприятия может обнаружить, что одно из подразделений работает по своим собственным правилам, совершенно не соблюдая стандарты и процедуры, принятые в компании.
— Профсоюзы зарождались в Англии и США на предприятиях для защиты рабочих от новичков, готовых демпинговать по зарплате. Почему и как профсоюзы «повернули» впоследствии против работодателей?
— В период первоначального накопления капитала владельцы предприятий до максимума довели эксплуатацию рабочей силы: это был женский и детский труд, удлиненный рабочий день, снижение оплаты труда. Тогда и возникли первые объединения наемных работников — профсоюзы.
Надо сказать, что профсоюзы уже изначально не находились на стороне работодателей. Профсоюзы были нужны рабочим, чтобы обеспечить баланс сил при переговорах с работодателем. Один в поле не воин. Некоторое время профсоюзы даже были законодательно запрещены, но впоследствии запрет сняли. С появлением трудового законодательства проблема стала менее острой, чем раньше, однако и в наше время встречаются забастовки членов профсоюза какой-либо из организаций, для примера можно привести недавние забастовки пилотов авиакомпаний, когда забастовщики требовали изменения условий полетов и оплаты труда.
Обе стороны идут на различные манипуляции, чтобы улучшить свое положение. Профсоюзы используют зависимость работодателя от рабочей силы, а работодатель использует кредитную зависимость работников и противопоставляет бастующим штрейкбрехеров.
— Профсоюзы в Европе — это защитники интересов работников и легальная оппозиция, и партнер работодателей...
— Однозначно высказаться относительно профсоюзов сложно. Есть такая поговорка: работодатель платит работнику ровно столько, сколько надо, чтобы работник не уволился, а работник работает ровно столько, сколько надо, чтобы не уволили. То есть задача профсоюза и бизнеса в идеальном случае, найти баланс, при котором компенсация за труд будет для бизнеса посильной, рентабельной для нанимателя и приемлемой для нанимаемого работника.
Последнее время Европа укрепляет профсоюзы в развивающихся странах, включая Россию, чтобы повысить собственную инвестиционную привлекательность. Например, правительство Нидерландов в рамках программы помощи развивающимся странам финансировало развитие профсоюзной деятельности по всему миру, в том числе в России. Идет организация встреч по обмену опытом и обучение лидеров профсоюзов за рубежом. На таких семинарах профсоюзные лидеры приобретают множество новых идей о том, как строить профсоюз, отстаивать улучшение условий труда и оплаты для своих членов.
— Появятся ли у нас такие профсоюзы и когда? Почему их нет сегодня?
— В России профсоюзы развиты на крупных, часто производственных предприятиях. Наряду с основной функцией — защитой интересов работников и рассмотрением случаев нарушения трудового законодательства со стороны предприятия и работников — профсоюзы занимаются также обучением персонала и выработкой новых решений по организации производства на предприятии. Для примера можно привести автомобильный завод Ford во Всеволожске, достаточно успешно, кстати, отстаивающий права работников. Правда надо заметить, что и западный работодатель Ford Motor Company привычен к работе с профсоюзами.
Что касается малого бизнеса, то согласно статистике очень большой процент работодателей до сих пор использует серые схемы при выплате заработной платы, что практически лишает российского работника возможности отстаивать свои права. Ведь с работником всегда могут рассчитаться по «официальной» части зарплаты.
— Как реально относятся к инакомыслию в компании сегодня наши собственники?
— Давайте сначала разберемся в терминах. Инакомыслие — это суждение в какой-либо области, отличающееся от принятого в обществе или коллективе; а также открытое отстаивание данного суждения. Люди, выражающие подобного рода мнения, называются инакомыслящими. Таким образом, инакомыслящие в компании — это нелояльные сотрудники.
Конечно, собственники относятся к наличию инакомыслящих в компании негативно и стремятся отсеять потенциально нелояльных к компании работников еще на этапе собеседования с помощью различных методик. В частности, я применяю проективные и ситуативные вопросы с неочевидным «социально желаемым» ответом. Это помогает подобрать сотрудников, максимально подходящих под стандарты и корпоративную культуру компании.
Часто путают инакомыслие и инициативу работника по оптимизации собственной работы или активное участие сотрудника в работе компании. С предложениями работника относительно оптимизации и улучшения работы многие собственники охотно работают. Сейчас даже в достаточно больших и консервативных компаниях начинают внедрять систему сбора, учета и применения ноу-хау, предлагаемых сотрудниками.
— Оппозиция — это слишком круто и чересчур, говорят нам работодатели... Они ее чаще не замечают, даже если она есть. Почему?
— Есть различные способы работы с оппозицией, позволяющие перевести настрой оппозиционеров в полезное для компании русло. Расскажу о некоторых из способов, которые опробованы на практике и отлично себя зарекомендовали в моей работе.
Первый способ — разъяснительная работа. Сотрудники отдела продаж начали саботировать составление «полевых» отчетов, в которых отражалось количество собственного и конкурентного товара, размещенного на витринах торговых точек. Менеджеры по продажам считали эту работу потерей времени и относились к такой отчетности как к ненужной работе, которую по возможности лучше не выполнять.
Когда по моему совету руководитель отдела собрал своих работников и продемонстрировал им результат сбора и анализа этих данных по районам, выяснилось, что по разным районам преобладал то один, то другой конкурент. Таким образом, каждый менеджер смог для себя выявить наиболее сильного конкурента именно на своей территории. Стало понятно, с кем в первую очередь необходимо вести конкурентную борьбу за полочное пространство.
Через месяц продажи существенно увеличились и серьезно возросла доля полочного пространства, занимаемого товарами компании. Работники осознали важность такой отчетности и ощутили это на своих бонусах по результатам продаж. Работа с отчетами стала не в пример лучше, а напряженность отношений в коллективе, возникшая вокруг этой отчетности, растворилась сама собой. Менеджеры по продажам стали сами интересоваться у руководителя ситуацией на витринах, чтобы вовремя отслеживать действия конкурентов.
Второй способ. Подмени начальника. Один из руководителей отдела, уходя в отпуск, каждый раз назначал исполняющим обязанности одного из своих непосредственных подчиненных, но каждого по очереди.
После возвращения из отпуска взаимодействие с этим подчиненным переходило на другой уровень — подчиненный лучше понимал круг проблем и задач руководителя, видел на примере своих коллег недостатки, в том числе и в своей работе.
В дальнейшем такой подчиненный перестает отвлекать начальника вопросами, которые может решить сам, понимая, сколько времени отнимает у руководителя решение этих задач.
Третий способ. «Не говори — действуй». Предоставьте критикам возможность действовать. Пусть они предложат вариант улучшения критикуемого ими участка работы компании и реализуют на практике. Попробовав организовать работу самостоятельно, оппозиционно настроенный сотрудник непременно знакомится с более широким кругом проблем, касающихся критикуемой этим сотрудником области, и начинает больше понимать те или иные шаги руководства компании.
Если никакие способы перевести взаимодействие с работником в конструктивное русло не помогают, то лучше с таким сотрудником расстаться.
— Теоретики менеджмента считают, что оппозиция всегда есть в любой компании... А Ваше мнение?
— Недовольные будут всегда. Есть такая поговорка: если не хотите, чтобы вас критиковали, ничего не делайте и будьте никем. При грамотном управлении персоналом количество таких работников минимально и не оказывает существенного влияния на работу коллектива.
При подборе персонала нужно оценивать склонность к критическому мышлению, свойственную обычно личностям с внутренним типом референции, когда происходит ориентирование личности на собственное мнение и ощущения. Этот фактор учитывается при составлении профиля сотрудника для конкретной должности при открытии вакансии и проверяется на собеседовании.
— Теоретики говорят, что оппозицию даже надо искусственно создать, если ее почему то нет... чтобы контролировать и управлять оной. А Ваше мнение? Примеры из практики?
— Что касается линейных сотрудников, то здесь велика вероятность заиграться, ведь оппозиция может выйти из-под контроля. На своей практике ни разу не встречала случаев целенаправленного создания оппозиции собственником. Такие игры не приводят к положительному результату, и более эффективно было бы потратить свои усилия на формирование лояльной, управляемой и профессионально подготовленной команды.
Хотя предполагаю, что в некоторых случаях оппозиция выгодна для собственника. Например, он в какой-то момент решает отойти от дел и оставить вместо себя управляющего. Собственнику выгодно, чтобы управляющий, коммерческий и финансовый директора находились в некой конфронтации (оппозиции или конкуренции) друг к другу и не смогли сговориться за спиной собственника.
— Неформальный лидер — интересная фигура… Психологи утверждают, что неформальный лидер есть в каждом коллективе, но далеко не всегда сотрудники знают, КТО среди них является неформальным лидером… Неформальный лидер искусно управляет мнением сотрудников, прячась за ширму их мнений и соглашаясь с ними. Так ли это и почему?
— Неформальный лидер всегда присутствует в коллективе. Есть хороший анекдот: «Как вычислить неформального лидера в коллективе? Посмотрите, на чьем столе лежит пульт от кондиционера».
Идеальный вариант, когда формальный и неформальный лидер — одно и то же лицо. Ведь любой руководитель должен стремиться стать именно лидером. Лучший критерий лидерства: пошли бы ваши люди за вами на новый проект с понижением зарплаты? Если же формальный лидер и неформальный — это разные люди, задача формального лидера обеспечить эффективное взаимодействие с неформальным лидером с последующим приобретением статуса неформального лидера.
Ведь часто неформальный лидер появляется «вынужденно» там, где руководитель упускает какие-либо функции, где нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. В этой ситуации нужно срочно «перехватывать» функции у неформального лидера. Например: ходят слухи — подробнее информировать подчиненных, не хватает общения — устроить корпоративное мероприятие, а главное — постоянно получать обратную связь от сотрудников.
Если руководитель вовремя не выявил наличие в коллективе неформального лидера, то быть беде. В то время пока руководитель почивает на лаврах, неформальный лидер будет наращивать свое влияние в коллективе. При этом для формального лидера важно определить, к какому типу принадлежит неформальный — к конструктивному или деструктивному, чтобы понять, как дальше действовать.
Важно выделить источник власти, благодаря которому неформальный лидер может влиять на коллектив. Например, в среде узких специалистов это может быть так называемая экспертная власть. То есть специалист, лучше всех владеющий специальностью (к примеру, программист), пользуется авторитетом у коллег по отделу. К этому специалисту приходят советоваться, обсуждают с ним проблемы. Для приобретения неформального авторитета в таком коллективе необходимо приобретать именно экспертную власть. К примеру, я встречала случаи, когда руководитель IT-подразделения был менее квалифицирован, чем подчиненные. Когда он начинал проявлять излишнее рвение в управлении, подчиненные объявляли итальянскую забастовку, вынуждая своего руководителя идти на компромисс и принимать их условия. Реально руководить этот человек не смог, и его в скором времени сменил сотрудник, обладавший экспертной властью. В остальных случаях экспертная власть является весомым, но не самым важным оружием в борьбе за лидерство.
Есть несколько способов «обезвредить» неформального лидера.
Дайте ему формальные руководящие полномочия, тем самым вы привлечете его на свою сторону, сделаете союзником. Он может стать для вас незаменимым помощником, если правильно его стимулировать и направить его энергию в нужное русло, чтобы она приносила пользу компании.
Обсуждайте с неформальным лидером предполагаемые изменения и решения, и потом, внося их на обсуждение коллектива, вы сполна воспользуетесь поддержкой неформального лидера, параллельно наращивая свой лидерский потенциал в коллективе. Ваши решения не встретят сопротивления в коллективе и будут выглядеть естественными. Со временем коллектив примет нового лидера.
Дискредитация лидера с его последующим увольнением или переводом на другую работу. Это крайняя мера, ведь руководитель фактически расписывается в своей неспособности решить вопрос другими методами.
— Неформальный лидер «посылает на амбразуру» недовольных сотрудников... их увольняют... и так до последнего. Неформальный лидер увольняется последним и порой еще долго реально дружит с работодателем. Какие примеры Вы видели в жизни?
— В первую очередь это некомпетентность руководителя, который позволил неформальному лидеру фактически развалить работу подразделения. Могу привести пример из практики, когда неформальный лидер, при этом совершенно не стремящийся к власти, а ратующий и болеющий за дело, смог консолидировать коллектив, сформировать мнение сотрудников, организовать встречу отдела с директором, на которой коллектив изложил обоснованные претензии к непосредственному руководителю. В дальнейшем это послужило причиной для снятия руководителя с должности. Грамотные руководители таких ситуаций стараются не допускать.
— Что можно позволять оппозиции и что категорически нельзя?
— Оппозиции нельзя позволять заниматься неконструктивной критикой и обсуждением поручений руководства. Нужно перевести оппозицию в положительное для компании русло. Тут важно понимание руководством роли службы персонала, занимающейся в том числе и созданием комплекса мероприятий по обеспечению лояльности персонала. Работа над формированием лояльности должна вестись постоянно. Как только эта работа останавливается, лояльность тут же начинает снижаться. Ведь потерять доверие и преданность коллектива можно очень быстро, тогда как на создание лояльного коллектива нужно много времени.
— Как можно тонко или «толсто» управлять оппозицией?
— «Толстое» управление — это фактически административное воздействие на оппозицию. Чаще всего такие действия дают прямо противоположный результат, превращая крикуна и провокатора в героя, пострадавшего за общее дело.
Тонкое управление заключается в том, чтобы направить усилия оппозиции в нужное русло с помощью неявных тонких технологий управления. Изучение психологии управления стало очень популярным ввиду ее эффективности, и успешные руководители давно осваивают эти навыки. К примеру, можно постоянно указывать подчиненным, что и как делать, а можно подчиненного, пришедшего за советом, спросить: «А как бы ты сам решил эту проблему?», «Что еще мы можем сделать?»
Один мудрый и опытный боцман на флоте в ответ на попытки переложить на боцмана решение проблемы, мол, боцман все знает и не ошибается, всегда отвечал: «Ребята, я уже стар и не могу ни думать, ни решать. Я могу только утверждать. Идите и принесите мне решение».
— Есть люди от Бога, а есть от дьявола, а остальные с глистами, эпатажно, как всегда, говорила незабвенная Фаина Раневская... Если это примерить на компанию, что имела в виду Раневская?
— Точная цитата звучала так: Есть люди, в которых живет Бог; есть люди, в которых живет дьявол; и есть люди, в которых живут только... глисты.
Если бы это происходило в современном мире, то Фаина Георгиевна могла бы так сказать об офисном планктоне, работниках умственного труда с пониженной инициативой и творческой составляющей, проводящих жизнь в офисах и являющих собой передаточные механизмы. Обычно такие работники не стремятся к карьерному, профессиональному или личностному росту.
Есть теория, что 20 % работников выполняют 80 % работы. Соотношение 20/80 существует во многих областях. К примеру, основную прибыль компании, до 80 %, обычно приносит 20 % клиентов. Примеры можно перечислять бесконечно.
В своей работе я стремлюсь подбирать как можно больше сотрудников, входящих в те самые 20 процентов. Но не менее важно построить работу таким образом, чтобы нанятый хороший специалист попал к грамотному руководителю.
Светлана Анкудинова, менеджер по персоналу филиала ООО «Медком-МП» в Санкт-Петербурге
Компания «Медком-МП» работает на российском рынке c 1995 года и на сегодняшний день занимает ведущие позиции на рынке оптовых продаж изделий медицинского назначения. Ассортимент продукции, предлагаемый компанией, насчитывает более 1 000 товарных позиций. В настоящее время в России 123 филиала и обособленных подразделений ООО «Медком-МП» с собственными складами и доставкой, со штатом более 2 500 человек. На потребительском рынке наша компания представляет такие бренды, как презервативы Contex, Durex, тесты Evi, средства по уходу за ногами Scholl и другие. ООО «Медком-МП» является также дистрибьютором крупнейших мировых производителей средств индивидуальной защиты медицинского персонала, таких как Ansell, WRP, Kimberly Clark, URGO, Helm и ряда других, что позволяет занимать доминирующее положение на рынке России по данному направлению.
В дивизионе «Северо-Запад», где я занимаю должность менеджера по персоналу, работает 280 сотрудников. Это Санкт-Петербург и 6 обособленных подразделений Северо-Западного региона: Мурманск, Архангельск, Петрозаводск, Великие Луки, Псков, Великий Новгород.