Что такое эмоциональное лидерство, какой он — эмоциональный лидер, тот ли это человек, что безудержно размахивает руками и без устали кричит на подчиненных? Это выясняли на конференции в Петербурге, организованной тренинговой компанией EQuator.
Разнос на миллион
Само слово «эмоциональный» вызывает у нас чувство с негативным оттенком разной степени окрашенности: несдержанный, импульсивный человек, истеричка и т. п., и мы на подсознательном уровне будем сопротивляться общению с таким индивидом. «Не выражай так ярко свои эмоции»,— говорили нам с детства, а словосочетание «эмоциональный лидер» мы воспринимаем как некий оксиморон — как «живой труп», как «лед и пламень». С другой стороны, никто из нас не лишен эмоций. Каждый может проявлять свои чувства или скрывать их. Если мы это понимаем и относительно себя, и относительно других, тогда мы можем этим управлять. Умение осознавать свои эмоции и затем управлять ими — уже вполне менеджерский навык. Любая бизнес-коммуникация, любые переговоры всегда идут на двух уровнях: на уровне разума и на уровне эмоций. Мы привыкли учитывать лишь первое, проявлять второе было (и есть) неприлично, но понимать, что у каждого из участников общения эмоция есть, это архиважно.
Сергей Шабанов предложил перевести в цифры игнорирование эмоционального интеллекта. Скажем, руководитель устроил разнос подчиненному. Разнос длился полчаса. Следующие 15 минут подчиненный не мог сосредоточиться на текущей работе. Чтобы переключиться, он позвал пару коллег в курилку, где они еще 15 минут обсуждали произошедшее. Уже в конце рабочего дня обида подчиненного выплеснулась на сослуживца, с которым этот человек еще полчаса выяснял отношения, после чего опять сбежал в курилку… Таких эмоциональных всплесков за рабочий день набирается минимум на 2 часа. Предположим, в данной компании трудится 100 человек, а средняя зарплата составляет 40 тыс. рублей в месяц, то есть 250 рублей в час. Умножаем 2 часа на 250 рублей, на 20 дней и на 100 человек. Получаем кругленький, пусть и виртуальный, миллион потерянных рублей.
На работу как на праздник
Анна Паршина рассказала, как «прокачивает» персонал на стартапе компании, в которой созданы ни больше ни меньше и управление счастья сотрудников, и департамент клиентского счастья: в компании верят в то, что счастье клиентов зависит от счастья сотрудников. «Мотивация 1.0 (карьерный рост, удобное рабочее место, зарплата) больше не работает,— считает Паршина. — Мы полагаем, что на первое место выходит мотивация 2.0: сотрудники должны приходить в офис ради тех положительных эмоций, которые они получают от работы». Среди эмоций-драйверов Паршина отметила: чувство гордости, радость, чувство сопричастности, восхищение, интерес и тому подобные. Изначальная мотивационная программа руководства — «Невероятная мечта». В компании есть свое Fun-радио, есть fun-manager, лучших сотрудников поздравляют с днем рождения самыми необычными способами, персоналу разрешается пользоваться соцсетями на рабочем месте, есть тематические пятницы, когда приветствуется приход на работу в соответствующих ярких и веселых костюмах. Вскоре после начала работы над стартапом пришлось ввести еще и программу признания. Оказалось, что сотрудникам не хватало простого «спасибо» от руководства. Приучить руководителей подразделений благодарить подчиненных оказалось, по признанию Паршиной, самым трудным. Девиз Анны: «Это не работа, а жизнь. В каждый проект все сотрудники приносят свежесть и яркость. Любая коммуникация с сотрудниками и клиентами красиво оформлена и несет позитив». Паршина признает, что не всем приходящим в компанию нравится такое постоянное фонтанирование эмоций. Один из кандидатов даже пожаловался, что с ним проводил собеседование сотрудник в носках разного цвета…
Алена Новоселова рассказала, как иногда трудно работать с IT-руководителями — людьми часто замкнутыми и не склонными к коммуникации с другими. Чтобы вовлечь IT-руководителей в общение с коллективом, были созданы производственные комитеты, используется методология Scrum, система Perfomance reviews. Одна из форм общения — проходящие по понедельникам хуралы, на которых руководители рассказывают всем остальным о том, что сделано за неделю.
Лидер в действии
Само слово «лидер» несет в себе некий эмоциональный заряд. В руководстве компанией нельзя не учитывать эмоциональную составляющую, а если глава компании это учитывает, значит он уже обладает эмоциональным интеллектом. Лидерства без эмоций не бывает, что и доказало выступление Сергея Федоринова, который взбудоражил аудиторию и вызвал шквал вопросов:
— Понятие «эмоциональная компетентность» бесконечно глубокое, равно как и тема мотивации человека. Эмоциональная компетентность — это навыки и умения что-то делать с тем внутренним ощущением желания или нежелания, которое появляется у нас ежечасно и даже ежесекундно, а также умение этим управлять. Нужно, во-первых, «зарегистрировать», поймать у себя эмоцию; во-вторых, что-то с ней сделать, как-то ее видоизменить, позволить ей растечься по себе или, наоборот, собрать ее в единое целое и куда-то направить. Вот эти умения и есть та самая эмоциональная компетентность. Сначала она в тебе любимом формируется, а потом ты уже начинаешь управлять эмоциями других — либо отталкивая, либо привлекая, вызывая симпатию или антипатию, побуждая к чему-то или, наоборот, не побуждая.
Наш мир — это сплошная конкуренция, и в ней побеждает тот, кто быстрее, эффективнее, качественнее получает результат. В спорте никто не помнит вторых, тех, кто отстал на тысячную долю секунды, все помнят только первых. Так почему же одни команды становятся первыми, а другие — вторыми, одни оставляют свой след в веках, а другие уходят в небытие? Что в конечном итоге влияет на результат первых? Техника? Нет, у всех она более-менее похожа. Какое-то умение (грести, танцевать, играть в футбол)? Тоже нет, все примерно одинаково умеют это делать. Мне кажется, все дело во внутренней мотивации, в том, насколько они действительно хотят быть победителями. Это то, что объединяет группу людей, компанию, город, страну, даже планету,— единая цель, поэтому внутренняя мотивация, управление эмоциями, настраивание себя на победу чрезвычайно важны для достижения целей. Есть звездные команды, а есть команды звезд, отдельных личностей. Снаружи вроде все выглядит одинаково, но очень важный отличительный момент в том, что каждый член команды говорит: «Я и есть эта цель, все умрут, а я останусь и буду тянуть до последнего, как будто только от меня зависит достижение поставленной цели».
Важный аспект в жизни — результативность. Ты вышел из комнаты, переехал в другой город, а что после тебя осталось? Эмоциональная компетентность, на мой взгляд, и есть самая важная задача в этом смысле.
Когда в 2009 году мы, начинающая компания, столкнулись с кризисом, у нас было все очень плохо: сплошные затраты, слабо работающий магазин, едва запущенные процессы. Внутри компании стали все громче звучать жалобы на весь внешний мир. Управленцы обвиняли в неудачах всех и вся: закупщики недозакупили, рекламщики недорекламировали, логисты недологистировали и т. п. И тогда я начал общаться с каждым из топ-менеджеров. Я говорил примерно так: «Сегодняшняя ситуация — это данность, это ландшафт. В Питере все время дождь и все вокруг серо, так чего ныть-то по этому поводу? Лучше купи себе яркий зонтик. Ладно, недопоставили, недологистировали, ты-то что будешь делать, ты конкретно, от тебя что-то зависит? Составь график того, что ты можешь и будешь делать в данных предлагаемых обстоятельствах».
Вот здесь и начинается внутренняя мотивация, основанная на личной ответственности: что от меня зависит здесь и сейчас. Работа с каждым сотрудником в таком ключе дала результат в кратчайший промежуток времени. Это и был момент командообразования в компании. Все составили для себя четкую стратегию достижения поставленной цели, а моя задача как лидера состояла в том, чтобы «сшить» эти стратегии. Но мотивирующие беседы стали основной ответственностью лидера.
Каждый должен был понять, что он силен, что он может внести свои 54 кирпича в построение общего здания и рассказать другим, а другие тоже поверят в себя. И здесь возникает кумулятивный эффект, когда каждый человек начинает верить в то, что тоже что-то принесет на банкет: кто-то огурчики, кто-то мясо, кто-то водочку, оно, глядишь, шашлычок и сложится. Когда все поняли, что никто, кроме нас, никогда, кроме сейчас, — это стало прорывом. Началось общение с иным уровнем эффективности и профессионализма. Пошел обмен мнениями, появились креативные группы, и мы осознали, что кризис можно использовать как площадку для роста.
Кризис — это возможность пересмотреть, что там у тебя завалялось в холодильнике на дальней полке: какой просроченный йогурт можно выбросить, а что еще сгодится в пищу. В том числе это касается и персонала компании, потому что постепенно накапливается много знакомых, знакомых знакомых, этаких «чемоданов без ручек».
Мы переформулировали свою товарную матрицу, свою логистику, именно тогда произошел самый серьезный вклад в фундамент компании, который до сих пор работает. Интересный эффект: чем цель более эмоционально заряжена (к примеру, войти в тройку лидеров рынка), тем больше она дает энергии для своего достижения. Внутри отдельного человека, группы, команды. Компания — это такой же организм, как и отдельный человек, только масштаб другой. Когда ты на первом этапе представляешь себе компанию, нужно сначала для себя понять на уровне эмоций, какой она должна быть (радостной, креативной и т. д.), и только потом можно ставить более масштабные цели. Затем — как мы будем этого достигать, каковы ключевые стратегии. Постепенно эта композиция выстраивается, разрабатываются функциональные направления, создаются планы. А дальше начинается работа, в том числе и по пересмотру этой стратегии, постоянному пересобиранию стратегии. Структуру управления и внутренних взаимоотношений приходится менять практически каждый год, потому что компания развивается очень динамично, «квантовыми скачками».
При таком развитии иным способом, кроме командного взаимодействия, управлять компанией невозможно, равно как и без делегирования определенных задач либо отдельным боевым единицам, либо отдельным людям, поэтому исключительно путем дробления на отдельные проекты и команды, в том числе команды топ-менеджмента, можно строить такую компанию и только так можно получать обратную связь. У нас, например, директор по логистике занимался дизайнерским креативом московского прорыва как проекта. Директор по персоналу выполняет также функцию директора по развитию.
Если цель амбициозна, если поставленный результат требует неординарных усилий команды, то без эмоциональной энергетики не обойтись никак, подытожил Федоринов. Если команда — это единственный высокоэффективный механизм для достижения какой-то цели, то эмоция — это бензин, энергия. Главное — не спалить это топливо за час. Надо, чтобы за фейерверком эмоций стояли проработанный план мероприятий, постоянное движение и сверка с планом, то есть конкретная каждодневная работа.
…Отчасти парадоксально закончу словами Сергея Шевченко, заместителя генерального директора по развитию дочерней компании СИБУРа «Биаксплен». Сказал Шевченко буквально следующее: «Если мотивация на вашем производстве, в вашей компании работает — ничего не меняйте! Ибо это очень тонкая вещь».
Спикеры:
Сергей Шабанов, генеральный директор тренинговой компании EQuator;
Анна Паршина, начальник управления счастья сотрудников компании Enter (ГК «Связной»);
Алена Новоселова, руководитель направления подбора и развития персонала компании «Яндекс.Деньги»;
Сергей Федоринов, генеральный директор компании «Юлмарт».
Комментарии
Павел Пикалев, директор Penny Lane Realty Saint Petersburg
Сфера недвижимости — как раз та сфера, где у персонала должны быть самые крепкие нервы. Брокеру могут позвонить практически в любое время суток, и он должен спокойно и по-дружески переговорить с клиентом, понять и выполнить запросы и пожелания, иногда даже тогда, когда сам клиент не очень знает, чего он хочет: вид на воду, парк для выгула собачки или что-то еще. Вот вчера в 9 вечера супругам понадобилось снять жилье, причем жена говорила по-русски, а муж на плохом немецком. При этом сам ты находишься за рулем, но должен решить проблему аренды жилья для этой пары. Кроме того, агенты по недвижимости работают в универсальном сегменте, мы общаемся со всеми группами людей. На прошлой неделе нам пришлось решать вопросы и футболистов «Зенита», и хоккеистов СКА. У спортсмена голова занята совсем другим, он переживает, что на такой-то минуте гол не смог забить, а нужно решить житейскую задачку по поиску парковки для жены или квартиры для домохозяйки. А ты должен в считаные минуты понять такого клиента и тут же ему помочь. Или другой пример. У директора автомобильного завода конвейер встал, а директору нужно срочно выполнить задание жены, которая жалуется на незакрывающиеся окна в квартире… Как мы при этом справляемся со своими эмоциями? Да очень просто. В сфере недвижимости работают люди, которым важно помогать другим и которые получают от этого удовольствие.
Татьяна Тимофеева, директор по персоналу сети магазинов «Пактор»
Эмоциональная компетентность — очень важная составляющая для успешного продавца. В наших магазинах большая часть сотрудников — это женщины. А известно, что женщины более эмоциональны, чем мужчины. Чтобы эффективно управлять женским коллективом, просто необходимо быть эмоциональным лидером. Конечно, у каждого человека свой уровень эмоций. И каждый из нас по-своему оценивает чужые эмоции по отношению к себе. Именно в этот момент необходимы теория и практика эмоциональной компетентности как науки.
Эмоциональное лидерство, на мой взгляд,— это прежде всего: а) понимание себя: своих истинных чувств, эмоций, желаний; б) смелость заявить об этих чувствах и эмоциях. Другими словами, как сказал философ: «Нужно быть сильным, чтобы не бояться быть слабым».
В какой-то момент передо мной встала производственная проблема: как быстро обучить только что набранный персонал во вновь открывшийся магазин. Оптимальным выглядел такой путь: переместить опытных продавцов в новый магазин, а на их место поставить новеньких. Такая ротация помогла бы необученным продавцам быстро освоиться со спецификой продаж, но я столкнулась с нежеланием кого бы то ни было двигаться с места. Тогда я стала открыто говорить продавцам о том, что не знаю, как решить эту проблему, и попросила их самих предложить решение. Таким образом, я эмоционально включила персонал в общую деятельность, у людей появилось чувство сопричастности, и решение было найдено… это было мое первоначальное решение, которое хоть и не обрадовало продавцов, но было встречено с пониманием, и проект был реализован.
Наталия Быстрова, экс-директор управления по работе с персоналом филиала ООО «Росгосстрах» в Санкт-Петербурге и Ленинградской области
В основе страхования лежит эмоция. Для выявления потребности клиента нужно не только обладать высоким уровнем эмпатии, но и уметь эмоционально рассказать обо всех преимуществах того или иного продукта, предложить именно тот вид, который будет максимально отвечать потребностям клиента. Естественно, что здесь не обойдется без реальных примеров «из жизни» и умения грамотно подать информацию.
Огромное значение в развитии страховых агентов, например, уже получивших теоретическую подготовку: прошли вводное и дистанционное обучение, имеют полевое обучение, которое проводит менеджер агентской группы, их лидер и наставник,— принцип «Делай как я». Именно наставнику агенты должны поверить в первую очередь и использовать аналогичные навыки в своей дальнейшей работе. Проводятся и мастер-классы для продавцов, когда успешные коллеги делятся своим опытом. И естественно, чем больше выступающему удастся «поразить воображение» участников, зажечь их, тем с большим желанием и ожиданием результата они пойдут покорять просторы страхового рынка.
Елена Савельева, директор по персоналу Baltic Group International Saint-Petersburg
Эмоции несут в себе огромный массив информации, используя которую, мы можем действовать значительно более эффективно. Управление эмоциями — навык, который можно и нужно нарабатывать и развивать, ведь успех в личной жизни и профессиональной деятельности во многом зависит от степени развития данного навыка, а управление эмоциями других возможно только через управление своими эмоциями — для этого нужно учиться.
Эмоциональная компетентность руководителя — это прежде всего общение с подчиненными, максимально подробное объяснение им причин своих поступков, чем достигается доверие и вера в слова руководителя.
У двух сотрудниц компании разгорелся спор в банальной рабочей ситуации. Яркие эмоции захлестнули разум, коллеги перешли на личности и оскорбления. Итог: раскол коллектива на два лагеря и увольнение одного из сотрудников. А ведь, если бы сотрудницы скорректировали свои эмоции в тот момент, все могло сложиться иначе...
Михаил Завилейский, генеральный менеджер компании DataArt
Эмоции — неотъемлемая часть жизни, а умение их правильно использовать несет неоспоримые конкурентные преимущества. Но, вероятно, первым шагом здесь может стать обуздание эмоций, умение абстрагироваться от них, посмотреть на них со стороны.
В нашей индустрии IT все сотрудники наделены недюжинным даром логического мышления, иначе и задачу не структурируешь, и алгоритм не создашь. Но когда эмоции подчиняют мощный рассудок, то случается беда. Уверенный в правоте и уязвленный в чем-то коллега начинает сыпать противоречивыми и неуместными аргументами, которые кажутся ему неоспоримыми. Борьба с иллюзорными страхами заставляет кого-то применять профессиональную экспертизу для достижения состояния незаменимости, работать на износ и лишать себя права на отдых и смену работы «без обид». Вне области компетенции простые решения подменяются невероятно сложными и неадекватными умопостроениями, замутняющими видение реальности и поглощающими энергию.
Когда-то я приучил себя контролировать эмоции, не позволяя себе никаких импульсивных действий, потом долго отучался, чтобы вести себя более «человечно». До сих пор я полагаю, что обе идеи хороши, и проявляю постоянный интерес к области эмоциональной компетентности как источнику вдохновения для поиска золотой середины.
Галина Сергеева, sergeeva@top-personal.ru