Барин с ноутбуком
Слово «барин» в сознании русского человека имеет обычно негативный оттенок. О причинах можно догадаться, даже не зная истории крепостного права, достаточно прочесть статью в словаре Владимира Даля о слове «барин».
В России и по сей день немало руководителей и, увы, собственников, которые ведут себя не как лидеры, а как барины. Наши собеседники размышляют, в чем же принципиальные отличия в менеджменте компаний «барских» и западного типа.
Идущий впереди
С оценкой руководителя-лидера все вроде понятно, но есть и вариации. Так, Максим Долгополов настаивает: лидер должен не только быть впереди и вести за собой, но и уметь разглядеть потенциал в своих сотрудниках. «У лидера есть цели, которых нужно достигать, но ему неинтересно идти к этим целям одному, а нужно идти с командой, которая должна поверить в общее дело, в то, что оно реализуемо. Со всеми вытекающими последствиями: лидер создает комфортные рабочие условия, лидер мотивирует»,— говорит Долгополов. А выходят лидеры из простых трудовых семей, тяжелый труд для них — это не нечто непознанное. «Если человек с детства познал труд, этот человек привит от барских замашек. Я сам вырос в такой семье и считаю, что офис — это мой родной дом, а сотрудники, здесь работающие,— небезразличные мне близкие люди, и моя задача — дать им работу, обеспечить их хлебом. Мелочей в бизнесе не бывает. И мне очень приятно, когда человек, неважно, какую должность он занимает, не повинность барскую отбывает, а относится к своей работе с удовольствием, позитивно и наполняет позитивом других».
Елена Юферева к схожему набору качеств лидера добавляет еще одно. Лидер не просто успешно работает, но и уважает конкурентов, т. к. конкуренция его только подталкивает к новым достижениям. Кроме того, лидер постоянно развивается и развивает других. Его цели простираются далеко за пределы обыденных, материальных, всегда есть какая-то сверхидея, которая манит его вперед.
Илья Стечкин признается, что видел не так много управленцев такого типа. Но один произвел на него сильное впечатление: опознать этого руководителя-лидера среди подчиненных довольно сложно. У него нет отдельного кабинета — такой же рабочий столик в опен-спейсе, как и у всех. Этот руководитель все время в центре событий и при этом визионер. И именно благодаря идеям, концепциям такого лидера компания заняла устойчивое положение в своем сегменте рынка и продолжает наращивать обороты, вопреки общерыночной депрессии.
Лидер и барин — они причудливо уживаются в нашем менталитете, считает Елена Папченко. В реальном бизнесе, как и в реальной жизни, грань между этими двумя даже не понятиями, а скорее архетипами довольно тонкая. Человек может очень по-разному реагировать на внешние обстоятельства и демонстрировать в них качества как лидера, так и барина. «Рассматривать этот интересный вопрос я бы стала в трех плоскостях: глобальной плоскости национального менталитета, локальных — плоскости психологии конкретного бизнесмена — и в плоскости сегментации рынка». В плоскости национального менталитета все просто: лидер — проевропейский тип управленца, барин — скорее восточный, азиатский. А поскольку Россия совмещает в себе ориентацию как на Запад, так и на Восток, именно в нашей стране эти архетипы невероятным образом уживаются и взаимодействуют. В плоскости психологии, рассуждает Папченко, понятия «лидер» и «барин» не имеют четких границ: поведение конкретного бизнесмена как индивида на уровне психологии — вещь довольно непредсказуемая, и лидер сегодня, попав в другие условия завтра, может стать барином. Но и Елена говорит о фундаменте образования и воспитания, о предрасположенностях конкретной личности к авторитарному стилю управления или толерантности, о формировании характера в детстве. В плоскости сегментации рынка Елена видит однозначные закономерности: в среде айтишников и контентщиков, в инновационных стартапах — исторически больше лидеров. Крупная промышленность, ювелирное и банковское дело щедро снабжают страну баринами.
Папченко резюмирует: чем более динамичным и инновационным является бизнес, тем сложнее выжить в нем барину. Чем более масштабным, консервативным и бюрократичным является бизнес, тем сложнее приходится в нем лидеру. А вообще все сильно зависит от конкретного проекта и особенностей сделки: где-то могут пригодиться лидерские качества, где-то барские. Главное — соблюдать разумный баланс и не переигрывать.
О специфике самой отрасли, диктующей определенный формат управления, говорит и Елена Юферева. «Брендинг пришел к нам с Запада, сам бизнес относится к области консалтинга и услуг, поэтому априори мы руководствуемся западными стандартами управления и ведения бизнеса»,— уточняет Юферева.
Максим Долгополов выделяет и третий тип: тип «универсальных людей». Это не лидер и не барин, а скорее будущий лидер во всех хороших смыслах этого слова. Это когда каждый сотрудник в компании понимает, что у него есть возможность добиться успеха. Неважно, чем человек захочет заниматься завтра, но если он может проанализировать, как подойти к конкретному бизнесу и занять в нем место в первых рядах, надо дать человеку это попробовать.
Однако «лидер» тоже не универсальное понятие, говорит Илья Стечкин и видит по меньшей мере две опасности развития ситуации при управленце-лидере.
Может быть «харизматический лидер», эдакая Жанна Д'Арк. Опасность такого управленца в том, что в его коллективе есть непременный культ личности управленца, а проекты реализуются под девизом: «Те, кто любят меня, за мной!» Проблема в том, уточняет Илья, что у руководителей данного типа «подвиг» — это норма жизни. А в понимании Стечкина подвиг на работе — следствие плохого управления. Подвиг предполагает сверхусилие, а любое «сверх» не может быть правилом, потому что иначе в постоянной запарке выкристаллизуются сверхлюди, которые неизбежно придут к ницшеанскому выводу «падающего подтолкни»… А дальше Стечкин видит два варианта: или поднимут бунт и сместят любителя подвигов, или уйдут на другое место, существенно ослабив команду. Вывод: эта разновидность лидеров в чем-то схожа с управленцами-баринами.
Есть, считает Стечкин, еще и «лидер-наставник». Это тот, к кому идут за советом в трудной ситуации, у кого непререкаемый авторитет. Проблема в том, уточняет Илья, что команда «лидера-наставника» также будет существовать в условиях «культа личности». Коллектив будет строиться в рамках парадигмы «учитель — ученик». Не худшая ситуация, но для зрелых профессионалов такой коллектив не подойдет.
«Короче, лидеры бывают разные,— подытоживает Стечкин. — Но всех их отличает от руководителя-барина одна важная черта: они сами могут делать ту работу, которую поручают подчиненным. «Могут» — в смысле «имеют необходимые для этого знания, умения и навыки». «Баре» в лучшем случае умеют только командовать».
Барские замашки
В определении управленца барского типа наши эксперты показали еще более богатую и неоднозначную палитру определений.
Елена Юферева описывает барина как натуру пассивную, ничего толком самостоятельно не умеющую ни делать, ни другим объяснить. Барин, по убеждению Елены, может только указывать, что да как. Барин гасит всякую инициативу, препятствует движению вперед, чаще всего, в отличие от мотивирующего лидера, демотивирует.
Барин не всегда в состоянии профессионально и объективно оценить результаты, бывает пристрастен. Однако управленцы барского типа могут быть успешны, если являются частью какого-то большого чужого бизнеса и ими управляют… лидеры. Барин командует на месте, а сверху барину говорят, что делать. Еще одна ситуация успешности баринов в нашей стране: это когда (и если) им удается собрать команду «крепостных». Людей, которые нуждаются именно в таком руководителе, не способных и не стремящихся к саморазвитию и не имеющих собственного мнения. «В этом смысле барин в России еще нужен»,— констатирует Юферева.
Барин воспринимает подчиненных как собственность, подхватывает тему Стечкин, по мнению которого «баре» всегда общаются с подчиненными под девизом «у нас незаменимых нет». В нынешних условиях, когда технологии все больше позволяют работать без привязки к офису; когда спрос и предложение на рынке труда медленно-медленно, но уверенно движется в сторону дефицита предложения (относительно офисных вакансий на полный день), такой подход представляется Илье анахроничным. Барин не может предложить повышения квалификации в ходе совместной деятельности, ведь это — руководитель без производственных компетенций, который может предложить только деньги. Более того, в бизнес такого руководителя привела не идея, а именно тяга к деньгам. И всех остальных барин считает подобными себе, делает ставку исключительно на материальную стимуляцию. Но сегодня этого, очевидно, мало. Несмотря на вышеприведенные характеристики, Стечкину именно такая управленческая модель представляется единственно возможной в некоторых сегментах рынка: там, например, где подчиненные — это низкоквалифицированные работники, а сам бизнес-процесс монотонный, конвейерного типа.
По мнению Долгополова, некоторые виды бизнеса и сами могут порождать таких «бар-руководителей»: в топливно-сбытовых компаниях, например, сама экономика процесса диктует отсутствие мыслительной деятельности. Ты просто качаешь нефть и расширяешь свое присутствие — вот и весь бизнес. Это само по себе расслабляет, и далеко не все проходят проверку деньгами. «Когда деньги льются рекой, тебе не нужно думать о том, а каков будет твой завтрашний день. А вот когда деньги трудовые, когда ты встаешь и на тебе ответственность за команду из тысячи человек, и ты понимаешь, что нужно создавать условия для работы людей, которые должны расти и приносить плоды себе и компании, в таких компаниях вряд ли может появиться барин»,— уверен Долгополов. Хотя «баре» даже чаще встречаются среди чиновников, делится наблюдением Долгополов. Потому что человек находится на руководящей должности, ему не нужно расти и развиваться в плане непосильных трудов, а карьера делается связями и финансами.
Елена Папченко отмечает и еще одну особенность барина: порой он ведет себя вне рамок деловой этики, может позволить себе быть импульсивным, излишне эмоциональным.
А возможны ли «барины-собственники» на мировой арене или это чисто русское «изобретение»? Вполне, отвечает Елена Папченко, если речь идет о Средней Азии или Востоке. Правда, называется это там по-другому, говорит Елена, в качестве аргумента приводя заголовок недавно прочитанной статьи о ситуации в Казахстане. Статья называлась «Лидерские качества vs байские замашки».
«Барин-собственник» возможен везде, где основу бизнеса составляет идея прибыли, а не какая-то другая «сверхидея», продолжает эту линию Илья Стечкин. Более того, необходим руководитель, выполняющий функции «механика» бизнес-процессов. Он может не знать в деталях, как работают отдельные элементы «машины», но он должен уметь оценить эффективность работы каждого из элементов, своевременно проводить замену устаревшего «оборудования». И если «оборудование» при этом будет иметь «человеческое лицо», то эмоциональное давление станет практически невыносимым.
«За лидером пойдут,— вторит Максим Долгополов. — Барину будут подчиняться по необходимости и в случае чего забьют и поднимут на вилы, как это бывало на Руси».
По капле выдавить из себя…
Чтобы менеджеры с барскими замашками в России перевелись, нужно время. Елена Папченко полагает, что барство в России органично уйдет само через какое-то количество поколений. Елена Юферева уповает на развитие бизнеса и конкуренции, а еще на воспитание самоуважения у живущих в России людей. «Наши люди долгое время были под гнетом и пока что слабо представляют себе суть и возможности свободы, которые достигнуты теперь. Часто путают свободу со вседозволенностью, круша все, что ни попадя, а где действительно могли бы цивилизованно повлиять на ситуацию — молчат и бездействуют. Но пока большинство не научилось ценить себя, свое мнение, свое достоинство, менеджеры с барскими замашками всегда найдут благодарную аудиторию и поле для деятельности»,— таков вывод Юферевой.
А вот Илья Стечкин, не отрицая фактора времени, все же уводит нас в сторону экономики и, как ни странно, эволюции. Пока, уверяет Стечкин, инновационная экономика не станет основой экономики в целом, «баре» будут нужны. Переход к «информациональному» (sic!) обществу, где информация (читай идеи) станет основным средством производства, не может произойти быстро, ведь для этого потребуется изменить и систему ценностей, а это довольно консервативная конструкция. Только-только люди поверили, что ценности материальны. Какое-то время общество будет жить с этой верой, «переваривать» ее. Должен накопиться опыт потребления, чтобы перейти на следующий этап. Любой форсированный переход будет противоестественным. Общество потребления — индустриальное общество, а индустриальному обществу нужны «баре» — крепкие хозяйственники, через них транслируется, в частности, опыт дисциплины. Переход на следующую ступеньку потребует от работников высочайшей самодисциплины. А этот «орган» появляется только в результате эволюции. Те, кто уже «отрастили» себе самодисциплину, переходят в «информациональное» общество. Но пока этот процесс можно наблюдать там, где требуется высокая квалификация сотрудников и основу бизнеса составляет идея, отличная от идеи денег.
Пока же «Самая тяжелая (и отнюдь не редкая, увы) ситуация, когда коллектив оказывается не готов принять лидера, но с радостью встречает барина,— делится наблюдением Стечкин,— ведь как показывает политическая практика, установка на то, что «у меня есть палка, и я вам всем отец», до сих пор находит поддержку у большинства наших соотечественников».
Елена Папченко более оптимистична. Уже сейчас молодые и прогрессивные ребята, с которыми она общается в сфере мультимедиа, IT и контента, очень далеки от барства: меняются ценности, меняется менталитет. Возможно, рассуждает Елена, это связано с глобализацией и даже с экологическими проблемами: прогрессивные люди понимают, что ресурсы Земли не бесконечны и уход от бессмысленного расточительного барства в какой-то мере рано или поздно станет вопросом выживания человечества.
Вместо послесловия
Однажды на выездном бизнес-инкубаторе в Бостоне куратор сказал русским стартаперам, что в Америке высшей степенью неуважения к спикеру является открытый ноутбук: американский спикер из вежливости сделает вид, что не обратил на это внимания, но постарается больше не общаться с человеком, который настолько не уважает время собеседника, что параллельно занимается другими вещами. Рассказывая эту историю, Елена Папченко советует соотечественникам обращать внимание на такие нюансы в любых ситуациях и переговорах, ведь самые конструктивные переговоры строятся на взаимоуважении.
Галина Сергеева, sergeeva@top-personal.ru
Елена Юферева, генеральный директор брендингового агентства Brandson, дипломированный специалист по практическому и стратегическому маркетингу, консультант по разработке и внедрению бренд-стратегий. Окончила Санкт-Петербургский государственный университет, факультет журналистики, университет INHOLLAND (Амстердам, Голландия), диплом Bachelor of Marketing (бакалавр в области маркетинга), а также программу Высшей школы международного бизнеса по «Стратегическому управлению инновациями на предприятии».
Член ассоциации журналистов CES, Лас-Вегас. Автор ряда семинаров и тренингов, а также публикаций в специализированной и деловой прессе по практике и теории брендинга. Член Ассоциации брендинговых компаний России. Имеет большой практический опыт по разработке, внедрению и продвижению российских и международных брендов в различных отраслях.
Компания Brandson, ведущее российское полносервисное брендинговое агентство, специалист по созданию и развитию сильных брендов. Вот уже более 11 лет компания реализует проекты по брендингу для крупнейших российских и международных компаний. Среди клиентов: Motorola, «Газпром нефть», Банк Русский Стандарт, UniCredit Bank, кадровый холдинг Ancor, группа компаний Beaton, Страховой дом ВСК, Банк «Санкт-Петербург», «Банк Развития Казахстана» и многие другие. Brandson одним из первых вступил в Ассоциацию брендинговых компаний Россиии (АБКР), объединяющую ведущие брендинговые агентства страны. Ряд проектов компания реализует совместно с зарубежными партнерами.
Елена Папченко, директор по развитию студии компьютерной графики и интерактивных медиа Ascreen CG, группа компаний Ascreen. Родилась 2 июня 1981 г. В 1998 году окончила факультет искусств СПбГУП по специальности «искусствовед-маркетолог» (специализация «видеоарт»). С 2005 г. работала в крупнейшем контент-провайдере i-Free. Член совета директоров, соучредитель компании Top Voting Technology LLC. Автор патента на изобретение «Способ повышения популярности творческих проектов и компьютерный сервер для его реализации».
Группа компаний Ascreen CG работает на рынке компьютерной графики, интерактивных медиа и дополненной реальности с 2001 года (в составе системного интегратора Ascreen).
Top Voting Technology LLC., Санкт-Петербург, информационные технологии, шоу-бизнес. Портфельная компания ФПИ Российской венчурной компании.
Максим Долгополов, совладелец ряда компаний Петербурга, председатель совета директоров «Западно-Европейского Финансового Союза». Действующий руководитель регионального отделения по Санкт-Петербургу и Ленинградской области «Союза заемщиков и вкладчиков России». Председатель Фонда содействия инновационной деятельности «Идея. Инвестиция. Инновация». С 2010 года назначен координатором регионального проекта «Фабрика мысли» Всероссийской партии «Единая Россия», в рамках которой ведет активную деятельность по поддержке талантливой молодежи и формированию инновационной экономики в регионе.
В 1996 году окончил Морской колледж имени адмирала С. О. Макарова, судоводитель.
В 2002 году — Институт бизнеса и политики, юриспруденция.
В 2010 году окончил Северо-Западную академию государственной службы по специальности «государственное и муниципальное управление».
В 2010 году — СПбГУ, спецкурс на кафедре политологии профессора А. И. Юрьева.
Холдинг «Западно-Европейский Финансовый Союз». Группа компаний, работающих в сфере информационных технологий, управления бизнес-процессами, девелопмента недвижимости. В состав Холдинга входят такие компании, как компания Novo-Play, компания MKS Technologies, компания «Новоплат», компания Axiom Development Group, компания «ВЦКП», Компания «ЗЕФС КОНТРОЛЬ», Охранное предприятие «ВЕСТ», компания «ПлатБерри», компания «Монолит», компания «Вест Телеком», рекламное агентство Moroshka.
Илья Стечкин, к. ф. н., эксперт Центра изучения Интернета и общества Российской экономической школы.