– Как известно, российский бизнес вышел (вышел ли?) из хаоса 90-х. Тогда мало кто задумывался над стратегией бизнеса. А что теперь? Каково Ваше понимание термина СРБ?
– Термин этот исключительно важен для понимания. Стратегия развития бизнеса — это дорога в завтрашний день, то, чем мы будем заниматься и что мы предложим рынку. У выставочного бизнеса есть свои перспективы на этом счету, хотя, вынуждена признать, что сейчас его рентабельность несколько снизилась. К тому же Санкт-Петербург не лучшая платформа для привлечения иностранных компаний, чего нельзя сказать о Москве. Деньги не здесь. У нефтегазового бизнеса, как известно, дела идут несколько лучше, но это уже отдельная история.
– Кстати, о нефтегазовом. Пресса писала, что ЮКОС имел разработанную стратегию бизнеса. Но 2006 год показал нам, что они банкроты. Как Вы можете прокомментировать эту ситуацию?
– Вопрос, что они закладывали в стратегию? Тут сложно однозначно сказать, но если компанию «обезглавить», то все становится действительно сложно. И если убрать главу любой крупной компании, то все будет не менее сложно. Если связи рушатся — система неминуемо дает сбои. Возможно, есть в России компании, для которых смена первых лиц ни отразилась бы критически на деятельности самой компании, но я затрудняюсь таковые вспомнить.
– Кто в России реально пытается работать над стратегией?
– С одной стороны — это активные игроки на рынке — те компании, в обороте которых есть немалые деньги. Например, те же строительные компании. Но тут же возникает вопрос: «А насколько это бизнес? Насколько они продают свои услуги на открытом рынке?». Там тендеры и связи играют куда большую роль, чем соотношение цены и качества и то, что нужно потребителю. Сырьевой бизнес не является настолько прозрачным, чтобы мы могли уверенно рассуждать над их стратегией. Реальный бизнес строится на средствах потребителей, заинтересованных в тех или иных услугах, товарах. В этом смысле, я могу сказать совершенно точно, что бизнесом занимается и ряд небольших компаний — типографических или же выставочных, например.
– Какие перспективы малый и средний бизнес имеет на сегодняшний день? Может ли он перейти на новый для себя уровень?
– Если же брать выставочные компании или полиграфические, то могу точно вам сказать, что они не ставят перед собой каких-то глобальных целей. Они стремятся сделать свое дело более прибыльным в том же масштабе, при этом не мешая никому «наверху». Мне известны случаи, когда компании (которых пытались прибрать к рукам), чтобы отстоять свою независимость, тратили весьма крупные средства из своего бюджета на юристов и адвокатов. И тут дело сугубо индивидуальное: платить или не платить. Получается так: либо ты балансируешь на уровне малого и среднего бизнеса, сохраняя независимость и решая свои «маленькие» сложности, такие как себестоимость производства (которая по определению выше, чем в крупном), либо ты переходишь на другой уровень, где уже совершенно другие правила игры. В этом плане средний бизнес наиболее уязвим, потому что у него еще не хватает оборотов, чтобы откупиться так или иначе, но он уже заметен и может кого-то заинтересовать. Крупный же бизнес наполовину монополизирован, как мне кажется. И если связи рушатся, по тем или иным причинам, мы и получаем ЮКОС.
– Ответственность за монополизацию бизнеса лежит на государственных плечах?
– Государство от этого открещивается, но, по умолчанию, разрешает (если не сказать — поощряет) такого рода деятельность. И тут мы возвращаемся к истоку нашей сегодняшней темы: бизнес в России вышел из хаоса 90-х годов. Такой вот и вышел…
– Допустим, я прогрессирующий бизнесмен и меня интересует такой вопрос: «С чего надо начинать при выборе и разработке стратегии?» Что бы Вы мне посоветовали?
– Безусловно, стоит начинать с оценки рыночных перспектив имеющейся у вас идеи. Прежде, чем вы возьметесь всерьез за стратегию, необходимо ответить себе на вопрос: что вы можете предложить рынку? Второй момент — оцените свой ресурс. Необходимо просчитать все, и в первую очередь — финансы, которые вы можете привлечь для развития вашего бизнеса. Эти моменты являются определяющими и универсальными при выборе стратегии.
– В 90-х, как мы уже знаем, бизнес пребывал в состоянии хаоса. С тех пор минуло десятилетие. Изменился ли существенно климат за это время? Какие трудности актуальны сейчас?
– Те изменения, которые произошли, я могу обозначить лишь как некоторое «переодевание», ибо суть, на мой взгляд, почти не изменилась. Мне кажется, что со мной многие коллеги в этом согласятся. Сказанное вовсе не означает того, что бизнеса в России вообще нет. Он есть — деньги привлекаются, и не важно, откуда они получены. Но всем нам приходиться мириться с мыслью, что мы можем лишиться своего дела в один прекрасный момент. Не оптимальная налоговая политика — один из важных факторов, заставляющих понервничать сегодня. Но опять же — эта политика не оптимальна не только в нашей стране. Однако эта политика не соответствует стадии развития рынка страны на данный момент. Молодому бизнесу необходимо дать встать на ноги и подрасти, прежде чем начать «доить» из него. Политический климат влияет на обстановку, скажем прямо, не самым лучшим образом. Это объяснят и то, что иностранные инвестиции идут в нашу сторону весьма скудно.
– Известные зарубежные топы говорят, что стратегию надо разрабатывать, но еще ни разу не случилось, что она оказалась верной… Ваши комментарии.
– Не бывает ничего вечного. Понять, верна была выбранная тактика или нет, можно лишь спустя время, ощущая это непосредственно на собственном опыте. Компания должна пересматривать свои курсы регулярно, потому что меняется и конкурентная среда, и рыночные условия, и, элементарно, стоимость рабочей силы. В нашей стране эта обстановка наиболее динамична, поэтому у нас и не рвутся разрабатывать долгосрочные стратегии. Те компании, которые вроде и выбирают такую «долговечную» стратегию, скажем, на 10 лет вперед, потом все равно вынуждены корректировать и пересматривать ее, и это абсолютно нормально. Необходимо внимательно следить за обстановкой и пересматривать свою стратегию в соответствии с теми изменениями, которые происходят. Если застыть, то придешь точно не туда.
– Есть ли такие роковые ошибки, которых невозможно избежать?
– Есть. Наиболее из них типичная, например, когда система управления несколько не соответствует выбранному курсу, но менять ее не хотят. Эта проблема наиболее распространенная и упоминается не только мной.
– На Ваш, взгляд, основная ошибка — это упертость в выбранном курсе?
– Сам курс может быть вполне логичным и разумным с точки зрения рынка или ресурса, но система управления может не соответствовать выбранному курсу. Например, когда компания берет курс на развитие технологий, но у нее не получается их внедрять, потому что для этого ей необходима смелость сделать весьма жесткие шаги, а порой даже изменить свою структуру для их внедрения. Так и получается, что выбранный курс может быть правильным, но систему управления необходимо корректировать.
– Ваши десять советов для читателей журнала «Управление персоналом».
– Вряд ли я смогу дать десять советов сходу. Могу дать один, но очень ценный, потому что эта часть «хромает» очень у многих. Маркетинг — это не название учебника и не какая-то абстрактная вещь, а самая насущная необходимость. Если вы не понимаете, что нужно рынку и не можете донести до потребителя информацию о своем продукте в терминах выгод потребителя, вы можете инвестировать сколько угодно средств в свою компанию, но ее удержание на рынке будет зависеть только от стечения обстоятельств, конъюнктуры рынка и т. д. При всем при этом, вы не сможете вменяемо управлять своим бизнесом. Тут проблема даже не в продавцах, как это принято считать, а исключительно в маркетинге. Так что мой совет, дорогие господа, делайте упор на маркетинг, потому что он — основа любого успешного бизнеса.
– Откуда, как Вы считаете, берется эта проблема, и как ее можно преодолеть?
– Проблема в элементарном непонимании того, что надо рынку. Прежде, чем продвигать какой-либо продукт на рынок сбыта, ты должен задать себе вопрос: «А будет ли на это спрос? Будет ли кому это купить?». Ведь многие предприниматели не задаются этим вопросом, но они озадачены лишь тем, что они умеют и что они могут. Необходимо, прежде всего, разобраться с тем, будет ли спрос на эту вид услуги.
– При таком обилии услуг и предложений на рынке, часто схожих по своим структуре и предназначению, весьма сложно продвигать именно свой продукт. Как непосредственно Вы справляетесь с этой задачей?
– Образно выражаясь, если вы предлагаете калькуляторы для бухгалтеров, то вам необходимо донести до бухгалтеров, что именно у вашей продукции есть все необходимые для удобства бухгалтерского дела функции, вам надо популярно объяснить целевой аудитории, чем именно ваши калькуляторы отличаются от других. Но это, опять же, задача маркетинга, который, как я уже сказала, хромает очень и очень у многих российских бизнес-единиц. Всегда должна сохраняться уникальность, ибо именно она и способна привлечь внимание потребителя. И это безукоризненно работает, потому что рынок — это своего рода гонка за уникальностью. Необходимо очень четко определить базу вашей целевой аудитории. Если этот вопрос не проработать, как следует, бизнес начинает терять свою рентабельность. Необходимо изучать рынок и динамику цен, при этом поддерживая баланс. Если мы будем с должным вниманием следить за всеми этими факторами, то будьте уверены — ваш бизнес пойдет в гору.
– Ваши пожелания читателям нашего журнала и бизнес аудитории?
– Какие-либо конкретные назидания, конечно же, неуместны, потому что у всех компаний совершенно разные ситуации и свои исключительные нюансы. Так что, обобщая все вышесказанное, лишь скажу: считайте деньги и считайте различные варианты инвестиций.
Информация о компании.
Название интервьюируемой компании «Центр Активных Продаж».
Дата рождения компании: 5 марта, 2006 год (название ЦАП с 2009 года).
Количество персонала: около 100 человек.
Основной вид деятельности компании — выставочный бизнес.
Россия, Санкт-Петербург, 196105, проспект Гагарина, д. 8.
Директор — Елена Давыдова.
Информация о спикере.
Спикер — директор ЦАП Елена Евгеньевна Давыдова, год рождения: 1970, основные места работы: группа компаний «Рестэк», «Атлант-М», «Русмарин».
тел.:+7(812)740-740-5.
email: edavydova@orticon.com
Информация об интервьюере.
Щуплов Павел Алексеевич, год рождения:1989, образование: философское; datura_666@mail.ru