Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность – это общаться с ними

Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность – это общаться с ними
Ли Якокка

Деловое общение занимает большую часть нашего времени. Каждый раз, приходя на работу, мы меняем свою манеру общения на ту, которая будет единственно понятной и эффективной в нашей деятельности.

На мой взгляд, деловое общение имеет две основные составляющие:

В информационной составляющей, существуют своеобразные три «дракона» коммуникации – это искажение информации, ее потеря и дополнение.

Как в детской игре «Испорченный телефон», тебе говорят одно на ухо, ты передаешь это другому и так дальше. И, в итоге, конечный участник цепочки получает уже в корне другую информацию. Такое часто происходит при использовании специфичной терминологии или наоборот общих понятий. К примеру, когда мы употребляем какое-то общее понятие, но вкладываем в него свой смысл.

Если перед руководителем отдела персонала поставить такую задачу, как наладить коммуникацию между отделом логистики и отделом продаж, то здесь может быть несколько путей. Первый – это организовать тимбилдинг с выездом на природу, активными мероприятиями для поднятия и улучшения командного духа.

Второй – устроить встречу, где они смогут обсудить существующую между ними проблему. И третье, – это составить регламент подачи заявки отдела продаж в отдел логистики и наоборот. Т. е., сами пути решения могут быть разные. Ведь, когда происходит потеря или двусмысленность какой-то информации, она всегда дополняется или интерпретируется по-своему. И, конечно же, с этим нужно работать, потому, что это основной ключевой момент организации – обмен информацией.

Как же сделать, чтобы в процессе передачи информация не терялась, не дополнялась и не искажалась? Существует несколько способов ее сохранения:

Однако так же необходимо учитывать и моменты сохранения информации при ее приеме:

Что касается коммуникативной части, то здесь нужно говорить о том, как это происходит. Конечно, важен результат, которого мы добиваемся в конечном итоге (смогут ли люди договориться, прийти к обоюдному решению). Когда мы идем взаимодействовать мы должны четко понимать цель, то, ради чего договариваемся. Если это деловое общение в поисках какого-то совместного решения, мы должны четко понимать это, потому что иногда, в самом процессе переговоров, цель может исказиться и пропасть. Может произойти подмена цели. К примеру, в компании нам нужно выработать новую политику взаимодействия либо, каким-то образом, наладить конструктивные взаимоотношения между отделами. Но при этом у руководителей отделов есть свое четкое видение этого результата и каждый из них начинает отстаивать это самое видение, забывая о конкретных целях и о своих сотрудниках. И здесь уже ставится не задача найти обоюдное решение, а задача доказать именно свою точку зрения и свою правоту. И это очень часто происходит потому, что каждый из них строит общение, исходя из своего личного опыта, из своего мировоззрения. У каждого свое, достаточно четкое, понимание, которое для них является правильным и приоритетным. Особенно это характерно для лидеров. В итоге, когда сталкиваются люди с четкой позицией, то происходит не решение обоюдного вопроса, а перетаскивание одеяла на себя.

Расскажу о том, что происходит на тренинге, когда участникам даешь какое-то упражнение с конкретной целью. Например, в игре «Катастрофа в Пустыне» цель – выбраться. Существует несколько способов это сделать. В итоге, что происходит, когда встречаются несколько лидеров. Вместо того чтобы решать, как же все-таки спастись, начинается высказывание своей точки зрения и отстаивание своей позиции, как каждый из них это видит. Каждый уверен, что его точка зрения абсолютно правильная и начинает перетягивать на свою сторону тех людей, которые соглашаются с ним. Или ищет определенную группу поддержки, и, в данном случае, происходит та самая подмена цели.

Зачастую она является губительной при взаимодействии двух и более людей, пришедших решать именно деловые вопросы. В такой острый момент необходимо следить за тем, чтобы деловое общение не переросло в банальную ругань. Процедура взаимодействия здесь должна быть совершенно четко регламентирована. Выбор позиций, ролей и ответственности в таких ситуациях лучше переложить на координатора процесса. Если же мы взаимодействуем вдвоем, то каждый из нас берет на себя ответственность следить, идет ли наше общение правильно. Постоянно напоминать о той цели, которую мы преследуем в ходе этого общения. Соответственно, цель должна быть заранее четко сформулирована.

Очень часто существует проблема коммуникации между отделами, например отдел закупок с отделом продаж. С одной стороны они друг другу помогают, а с другой – конкурируют. Есть разные задачи внутри отделов, но есть более высокая цель, которая является общей. Всегда существуют стратегические цели компании и внутри этих целей всегда есть цели функциональные, цели подразделений.

Здесь можно представить своеобразную ступенчатую схему:

МИССИЯ КОМПАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ.

У каждого из отделов, исходя из стратегической цели, будут свои задачи. Внутри каждого из этих отделов есть люди, и эти люди, как раз решают функциональные задачи.

Понятно, что у одного отдела одна задача, у другого – другая. И если они видят только узко направленно, только свои задачи, то они, в определенной степени, ограничены. И это будет не совсем эффективно. А если же им дать возможность видеть картину более широко, то это повысит лояльность и осознанность, как у руководителей, так и у их сотрудников, когда каждый понимает чему соответствовать и для чего они это делают. Таким образом, за счет понимания, не только промежуточного, но и конечного результата, будет совершено больше правильных действий. Это позволяет грамотно взаимодействовать и общаться, когда мы понимаем какие-то долгосрочные перспективы, что мы хотим видеть и ради чего все это. При таком раскладе вариантность решений всегда будет расширяться. И это касается не только внутрикорпоративных взаимодействий, но и в принципе деловых коммуникаций между разными людьми и организациями, объединенными общей целью.

Очень часто проблемы общения внутри организации связаны с отсутствием обратной связи. Например, произошел какой-то конфликт и после него остался осадок и недосказанности. Или мы поставили задачу, а человек ее делает не так, потому что постеснялся переспросить. Или сотрудника, не справившегося со своей работой, начинают ругать, вместо того, чтобы выяснить причины. Всегда должна существовать обратная связь.

Вновь приведу пример из тренинга:

Дается какое-то задание, участник должен его выполнить, но при этом он не должен коммуницировать. Он может только слышать и выполнять задание. Например, нарисовать сложную фигуру. Результат получается мало похожим на то, о чем говорилось. Потому, что человек, как слышит, так и рисует. И у него нет возможности уточнять. Когда же в аналогичном задании появляется возможность задавать уточняющие вопросы, либо переспрашивать – результат раз в 10 лучше. Очень редко, когда оригинал точно совпадает с изначально задуманным, именно из-за проблемы с процессом передачи и приема информации, но это уже становится похожим на то, что было задано.

Типичная ошибка в оценке процесса общения формулируется так: «Я сказал то, что хотел сказать, он понял то, что я сказал». Это иллюзия. На самом деле партнер понимает все, во-первых, по-другому, во-вторых, по-своему.

В деловом общении между партнерами могут возникать совершенно специфические барьеры. Причины их появления разные. Для того чтобы дело не дошло до стресса, нужно научиться предупреждать возникновение барьеров в общении, а если уж они возникли, успешно их преодолевать.

Рассмотрим основные барьеры, возникающие на пути к плодотворному общению.

Барьеры взаимодействия. Мотивационный барьер возникает, если у партнеров разные мотивы вступления в контакт, например: один заинтересован в развитии общего дела, а другого интересует только немедленная прибыль. В таком случае лучше с самого начала выяснить намерения друг друга, согласовать мотивы сотрудничества. Если это не удастся, совместная работа обречена на неудачу.

Барьер некомпетентности. Некомпетентность партнера вызывает чувство досады, ощущение потерянного времени. Если партнер совсем не разбирается в проблеме, лучше вежливо «свернуть» разговор; если он владеет вопросом частично, а обратиться больше не к кому, нужно ввести его в курс дела, не подчеркивая при этом свою большую осведомленность.

Этический барьер возникает тогда, когда взаимодействию с партнером мешает его нравственная позиция, несовместимая с вашей. Идти ли на компромисс, каждый решает сам, а вот пытаться перевоспитать или стыдить партнера не рекомендуется.

У каждого человека свой стиль общения. Он зависит от темперамента, характера, мировоззрения и формируется под влиянием воспитания, окружения, профессии. Поэтому в деловом общении часто может возникать барьер стилей общения. Содержание стиля общения составляют:

– преобладающий мотив общения (взаимодействие, самоутверждение, эмоциональная поддержка собеседника и т. п.);
– отношение к другим людям (мягкость, доброжелательность, терпимость, жестокость, рационализм, эгоцентризм, предубежденность и т. п.);
– отношение к себе (самолюбование, признание своих недостатков, отстаивание «чести мундира», навязывание своего мнения и т. п.);
– характер воздействия на людей (давление, принуждение, манипуляция, сотрудничество, личный пример, невмешательство и т. п.).

Как же сделать так, чтобы стиль общения партнера не стал препятствием в общении с ним? Необходимо осознать, что стиль поведения человека – это проявление его глубинных сущностных характеристик, и. если это не мешает делу, его следует принимать, каким бы ни было наше отношение.

Барьеры восприятия и понимания. Эстетический барьер возникает в том случае, когда партнер неопрятно, неряшливо одет или обстановка в его кабинете, вид рабочего стола не располагают к беседе. Преодолеть внутреннее препятствие к ведению разговора трудно, и, тем не менее, если этот контакт очень нужен, нельзя показывать, что нас что-то коробит.

Комфортному общению может препятствовать и разное социальное положение партнеров, особенно если один из них привык испытывать трепет перед начальством. Избавиться от такого отношения помогает следующая установка перед разговором: «Начальник такой же человек, как и я. Ему присущи все человеческие слабости. У меня нет причин для волнения. Я буду говорить спокойно и просто, рассчитывая на понимание. Я уважаю себя и свое дело, и он это почувствует».

Барьер отрицательных эмоций возникает в общении с расстроенным человеком. Если партнер, который обычно с вами вежлив, встречает вас нелюбезно, разговаривает не поднимая глаз и т. п., не спешите принимать это на свой счет: может, он не в состоянии справиться с плохим настроением из-за хода собственных дел, семейных неурядиц. Необходимо, придя на встречу заранее, постараться узнать, какая обстановка на фирме, в каком настроении деловой партнер. Иногда бывает лучше перенести разговор на другое время. Если это невозможно, то надо в начале разговора помочь партнеру улучшить его эмоциональное состояние.

Состояние здоровья человека, физическое или духовное, также влияет на то, как человек общается. Наблюдательным людям не составляет большого труда по внешним признакам догадаться о том, что происходит с человеком, выбрать соответствующий тон, слова или сократить время общения, чтобы не утомлять собеседника, которому нездоровится.

Психологическая защита, выстраиваемая деловым партнером, – серьезный барьер общения. Осознав, что барьер в общении с неудобным сотрудником или партнером вызван его желанием защититься, попробуйте изменить отношение к нему, и сложности в общении с таким человеком постепенно исчезнут.

Барьер установки. Ваш деловой партнер может обладать негативной установкой по отношению к вам или к фирме, представителем которой вы являетесь. Если вы столкнулись в барьером установки, лучше не пытаться переубеждать партнера. Спокойно отнеситесь к неприязни как к проявлению невежества, слабости, отсутствия культуры, простой неосведомленности. Тогда несправедливое отношение не будет вас задевать, а вскоре оно и вовсе исчезнет, так как ваши дела и поступки заставят партнера изменить свое мнение.

Барьер двойника заключается в том, что мы невольно судим о каждом человеке по себе, ждем от делового партнера такого поступка, какой совершили бы на его месте. Но он ведь другой. Его позиция в этой ситуации определяется его нравственными нормами и установками. Чтобы барьер двойника не возникал, нужно развивать способности к децентрации.

Коммуникативные барьеры. Семантический барьер возникает тогда, когда деловые партнеры пользуются одними и теми же знаками (в том числе словами) для обозначения совершенно разных вещей. Причины возникновения этого барьеры различны. Чтобы преодолеть семантический барьер, необходимо понять особенности партнера, использовать понятную для него лексику; слова, имеющие разные значения, необходимо объяснять, в каком смысле то или иное слово вы использовали.

Неумение выражать свои мысли (логический барьер) очень мешает общению. Гельвеций говорил: «Требуется гораздо больше ума, чтобы передать свои идеи, чем чтобы иметь их… Это доказано тем, что существует много людей, которые считаются умными, но пишут очень плохие сочинения». Необходимо набраться терпения и использовать все свое умение слушать, задавать вопросы, чтобы получить от партнера необходимую информацию.

Плохая техника речи (фонетический барьер) очень мешает эффективному общению. Но если вы заинтересованы в контакте именно с этим партнером, придется приспосабливаться к его манере говорить и не показывать вида, что вы чем-то недовольны.

Неумение слушать проявляется в том, что партнер перебивает, начинает говорить о своем или уходит в собственные мысли и вовсе не реагирует на ваши слова (подробнее см. «Слушание в деловой коммуникации»). Компенсировать неумение партнера слушать можно только своим искусством говорить.

Барьер модальностей возникает тогда, когда человек не задумывается о приоритетном канале восприятия информации (подробнее см. «Вербальные средства коммуникации»). Знание того, что у каждого человека есть определенный приоритетный канал восприятия, делает нас терпимее, а умение его определять позволяет найти адекватный язык общения с конкретным собеседником, сделать контакт с ним не только бесконфликтным, но и эффективным. Для того чтобы в коммуникации не возникал барьер модальностей, нужно передавать информацию в той модальности, в которой ее легче всего воспринимать партнеру, в той форме, в которой она ему понятна.

Барьер характера тоже создает сложности в общении. У каждого человека свой характер, но воспитанные люди умеют вести себя так, чтобы их характер не был источником конфликта. Не все, однако, хотят и умеют разобраться в себе и контролировать себя. Люди с ярко выраженными особенностями темперамента могут быть неудобными собеседниками.

Невежливость – это тот барьер, который мешает и правильно воспринимать партнера, и понимать, что он говорит, и взаимодействовать с ним. К сожалению, проявления невоспитанности нередки даже в деловой коммуникации. Невежливое обращение можно пресечь спокойной, без раздражения, собственной вежливостью. Бывают ситуации, когда вы вынуждены выслушать справедливое или несправедливое выражение возмущения. Помните, что ваша цель – сотрудничество, а не конфликт. Когда человек груб, возникает желание тотчас резко поставить его на место. Но это может привести к перебранке. Лучше ответить холодным и спокойным тоном. На многих это действует отрезвляюще. Есть и другие способы успокоить возмущенного собеседника:

– прием «чужая роль»: если собеседник возмущается или кричит, попробуйте войти в его положение, посмотреть на ситуацию его глазами. Стоит сказать человеку: «Понимаю Вас», – и появляется возможность конструктивно повести разговор;

– сочувственное отношение к партнеру: помните, что признание правоты собеседника и сочувствие ему обычно гасят огонь возмущения;

– напряженную обстановку можно разрядить и шуткой, но она даст нужный эффект лишь тогда, когда вы уверены в том, что у вашего партнера есть чувство юмора;

– прием отстранения: можно ненавязчиво рассматривать кричащего, сосредоточившись на какой-нибудь мелочи в его костюме или прическе; можно размышлять о его возрасте, семейном положении, любимом занятии. Полезно также анализировать речь: особенности произношения слов, богатство лексики, интонации, удачные речевые обороты, ошибки в произношении слов и построении фраз.

Эти приемы позволяют перенести неблагоприятное воздействие без стресса. Разрядившись и не заведя вас, партнер обычно чувствует себя неловко, а то и испытывает чувство вины. В таком состоянии он готов к продолжению контакта. И теперь все зависит от вашего желания общаться с этим человеком.
Чтобы не возникал барьер невежливости в общении с вами, будьте внимательны к партнеру с первой же минуты разговора.

Как преодолеть барьеры в общении? Прежде всего – вырабатывать чувство собственного достоинства, уверенность в себе. Помогает также умение видеть за каждым неадекватным поступком человека проявление его психологических особенностей, а может быть, и проблем.

Наши типичные ошибки:

– неправильные ожидания в отношении партнера (неправильные ожидания возникают в результате следующей ошибки: если мы знаем человека недостаточно, лишь какую-то его положительную или отрицательную черту, то нередко достраиваем его образ как положительный или отрицательный, а потом связываем свои ожидания с нами же созданным образом);

– нам кажется, что партнер должен догадываться о том, что мы чувствуем (лучше сразу четко сформулировать свои ожидания, объяснить причины и т. д.);
– не улавливаем подтекст разговора (часто мы не предполагаем, что партнер тоже может прямо не высказывать свои желания и истинное настроение);

– если поведение человека нам неприятно, нам кажется, что он плохо к нам относится или даже делает это нам назло (причина же может быть совсем в другом; людей обычно огорчают и раздражают несправедливые обвинения в плохом отношении, получается, что мы сами и провоцируем конфликт);

– мы стараемся оправдать ожидания собеседника (в общении с хорошим человеком это приводит к неестественности отношений, которая нередко обнаруживается в самый неподходящий момент; если же мы идем на поводу у манипулятора, последствия еще хуже).

Жизнь сталкивает нас с разными людьми. И очень редко дарит тех, в общении с которыми барьеры не возникают. Поэтому следует быть снисходительными к проявлениям некоммуникабельности и уметь делать общение бесконфликтным. Чтобы преодолеть барьеры в общении, нужно поставить «диагноз» себе или партнеру и так построить свое поведение, чтобы уменьшить или устранить барьер.

И, несмотря на то, что люди постоянно общаются, все равно идет процесс потери информации. Потому, что у каждого из нас своя картина мира в голове. Но чем больше мы будем стараться развивать коммуникативные навыки, правильную речь, интонацию, умение излагать и воодушевлять, тем легче будет происходить наше общение, быстрее будут достигаться цели. Постоянно развивайтесь и работайте над собой, ведь, как известно, совершенству нет предела.

Валерия Вахрушева, бизнес-тренер, ТА «Мастер-класс».