Автор: Спикер: Андрей Камин, президент «Российской Ассоциации телефонной экстренной психологической помощи» (РАТЭПП)
Беседовала Светлана Федюкова
1. Менеджмент хуже некуда – когда сотрудников жестко и тоталитарно контролируют, в основном, негативным способом, запрещая им, либо наказывая за любую инициативу. При этом одновременно работникам не создают условий для реализации, они разрываются между двумя крайностями. Таким образом, сотрудники, с одной стороны, не хотят ничего делать, потому что их могут за это наказать, с другой стороны, у них нет необходимых условий для выполнения своих задач.
Советские и российские методы управления очень похожи на описанный мной пример выше. Я сталкивался с такими методами в государственном управлении.
Подобное также встречается в компаниях, где управляющими являются бывшие военные либо представители силовых структур. Советская управленческая школа дает о себе знать. В современных бизнес-условиях это неэффективно, и такие люди, как правило, «прогорают» со своим бизнесом, конечно, если у них нет бесконечных ресурсов и если они не монополисты. Не все же работают в «Газпроме»…
Французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления Анри Файоль впервые отказался от взгляда на управление как на прерогативу высшего руководства, что часто присутствует в компаниях «хуже некуда» о которых мы говорим. Он считал, что функции управления имеют даже рядовые сотрудники и рабочие. Такая позиция очень хороша из тех соображений, что невозможно управлять всем только одному человеку. Он называл это общим управлением – Предвидение, Организация, Распорядительство, Координация, Контроль – и это по-прежнему существует и актуально. Только сейчас происходят более сложные процессы на уровне учетной функции.
Интересно то, что, по мнению Файоля, для эффективной работы надо обеспечить организацию всем необходимым. Он говорит не только о материальных вещах и оборудовании, но и о людях. Работник должен уметь выполнять все операции, необходимые для производства. Это сложная задача по мотивированию персонала в том плане, что это очень большая работа.
Опишу 14 принципов управления Анри Файоля и дам к ним комментарии.
Файоль говорит про разделение труда. Каждый сотрудник должен специализироваться на определенной функции. Хочу заметить, что это не сильно характерно для России, особенно если брать низовые звенья или специалистов на маленьких предприятиях. Обычно там все занимаются всем. Как ни странно, и в руководстве есть такие люди, которые хотят распоряжаться в любой области, даже не являясь специалистом, даже не разбираясь в области, которой они хотят управлять. Они берутся за неизвестное им дело и за короткий промежуток времени разваливают все то, что строилось их предшественниками.
Также в России очень не любят делиться ответственностью, поэтому с ее распределением тоже есть проблемы. Часто многие управленцы хотят быть как исполнителями, так и руководителями. А это, на мой взгляд, невозможно.
С дисциплиной в России имеют место быть исторически проблемы. Наши люди склонны к анархии. Часто были случаи, когда люди работают без трудовых договоров, нередко подписывают их, не читая, а потом искренне удивляются тому, что у них есть определенные обязательства. Оказывается, они должны исполнять что-то еще, помимо получения заработной платы (смеется). Есть и другая сторона – претензии к руководству, потому что с его стороны также часто идут нарушения дисциплины.
Единоначалие. Когда каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения, уважая руководителя. С этим в России тоже проблемы. Очень низкое уважение к авторитету руководства. В качестве примера можно взять хотя бы ту же политику. И часто оказывается, что у работника много начальников, или даже – случаи, когда начальников больше, чем исполнителей. В этом случае работа затрудняется.
Единство действий. Когда один руководитель – одна программа, цель. Каждая группа должна быть объединена одной целью и вестись одним руководителем. В России этот принцип лишь частично реализуемый, потому что есть проблемы с управляемостью. Особенность российского менталитета заключается в том, что мы не можем жить по одной программе, у нас зачастую их несколько. Часто лезем не в свое дело. Пример: наш человек работал за границей, в зарубежной компании, организовывал какое-то мероприятие. У него были свои функции, но он предложил себя в качестве ведущего и тренера на мероприятии. Он посчитал, что он достаточно компетентен для этого и таким образом поможет компании сэкономить средства. Но за эту дополнительную работу ему не заплатили, потому что по контракту у него есть свои четкие функции работы. Для некоторых это катастрофа и несправедливость, но это и есть принцип единства действий. У нас же – все специалисты во всем сразу.
Я думаю, что нужно говорить о повышении качества специалистов в конкретных областях и это должно быть поощряемо, чтобы человек понимал, что квалификация – это действительно хорошо, чтобы возникало уважение.
Подчиненность интересов. Очень любят говорить, что русские – коллективисты, что мы идеалистичные люди и прочее. На самом деле мы демонстрируем крайний индивидуализм, и наше общество давно разделилось. Это проявляется на разных уровнях, в том числе на уровне бизнес-структур, где люди часто думают о своих личных интересах, что приводит к развалу любой структуры, потому что личные интересы выносятся выше интересов компании.
Вознаграждение персонала. Мы все прекрасно знаем, что у нас руководитель считает, что работники получают слишком много, а работники считают, что им недоплачивают. Это связано с завышенными требованиями работника. Он даже иногда не может объяснить, за что конкретно, за какую работу ему будут платить такие деньги. Молодые люди в возрасте 20–25 лет, не имея опыта работы, только окончив учебное заведение, часто имеют завышенные ожидания.
Централизация. Российские компании склонны к централизации. Сетевые структуры у нас работают плохо. Как правило, у нас стараются выстроить вертикаль. Это связано с общей российской культурой. С тем, как человек представляет себе управление. Если начальник не разбирается в вопросе руководства, то он, скорее всего, будет тоталитарен. Но если он повысит свой профессиональный уровень, то равновесие между централизацией и децентрализацией не будет нарушено. Ключ решения данной проблемы заключается в том, чтобы руководителю повышать собственную квалификацию.
Иерархия. Иерархическая цепь является необходимой, но если она начинает наносить ущерб предприятию, то ее необходимо совершенствовать. В России до сих пор имеется синдром вахтера. У нас иерархическая цепь работает плохо, потому что у нас даже самый маленький начальник считает себя одновременно и самым высшим, не осознавая необходимость подчинения, но жалуясь, что ему не подчиняются.
Порядок. Все имеет свое место. Очень часто сталкиваюсь, что работники не имеют своего рабочего места, либо оно не обеспечено всем необходимым. Это всероссийская проблема. Начиная с того, что у нас в стране (это реальная история) случается, когда следователь допрашивает подозреваемого в коридоре, потому что не имеет своего кабинета в Следственном Комитете. И заканчивая тем, что в отечественном бизнесе довольно много деловых встреч проводится в самых неподходящих местах, но только не на рабочем месте. Чем лечить? Созданием нормальных рабочих мест, закрепленных за работником. Место, на котором работник должен находиться большую часть своего рабочего времени. Создания регламента о деятельности. Договор и документация. Иногда начальники думают, что работник сам догадается о своих обязанностях или функциях. Это в корне неверно.
Справедливость. С этим в России все хорошо. Если работник чувствует, что к нему относятся справедливо, то он иногда может простить то, что ему не заплатили зарплату. У нас в стране больше ценится не преданность общему делу, а ощущение правильности, справедливости или неправильности происходящего.
Стабильность персонала. Этот пункт неактуален. У нас в стране сейчас средняя продолжительность жизни компании сокращается. Происходит трансформация деятельности, изменение рынка, открытие новых сфер и направлений. Часто при подборе персонала я разговариваю с людьми перед приемом на работу, спрашиваю, сколько они будут здесь работать, и слышу ответ: 3–5 лет. А работодатель же по-прежнему хочет набрать персонал на «всю жизнь». Почему мы всегда пытаемся набирать персонал моложе 35 лет, хотя есть много опытных сотрудников более старшего возраста? Мы знаем, что будут проблемы, связанные с обучением этих людей. Жизнь сильно ускорилась, в этом причина. Этот принцип важен, но теперь текучка кадров не является следствием плохого ведения дел. Это уже не сигнал о неполадках в компании, а норма для многих предприятий.
Инициатива. С этим в России беда – верхи не хотят, низы не могут. Работники не готовы жить по плану.
Копоративный дух. К моему глубокому сожалению, принцип «разделяй и властвуй» в России по-прежнему актуален. Это связано с тем, что наши руководители создают внутренние конфликты внутри коллектива для того, чтобы никто не покушался на их власть. Чтобы ни у кого не было сомнений в их беспрекословном авторитете.
Некоторые рычаги власти до сих пор у нас не применяются.
2. В ходе управления должны действовать системные принципы.
4. Нет, современный бизнес не приспособлен к ручному управлению. Процессы, которые происходят в современном бизнесе, настолько сложны, что они не могут уместиться в одном человеке. Рутинные операции должны перенаправляться простым менеджерам.
5. Да, конечно. В этой ситуации все зависит от компетенции одного человека, а она недостаточна в спорных вопросах. Без коллективного обсуждения некоторые проблемы не решаемы или имеют серьезные побочные результаты, которые потом не исправляются.
6. Как только в вашем бизнесе стало больше 10 человек. В фокусе внимания человек может удерживать 8 плюс-минус 2 объекта. Если больше, то сотрудников контролировать будет невозможно, кто-то всегда будет вне поля внимания. Руководителю в этом случае потребуется помощник. Группа 5–6 человек (малый бизнес) – это группа друзей, структура одна. Когда больше человек – меняются и отношения, и структура.
7. Как раз для многих наших соотечественников опасность и кроется в этих консалтинговых компаниях. Для нашего бизнеса искать консультантов на стороне очень нетипично, эта западная практика пока не прижилась. У нас ощущение, что мы самые умные, зачем нам советы со стороны, а тем более за деньги. Если привлекают, то на те проекты, которые имеют отношение к западным инвестициям. Потому что на западе очень важны консалтинговые оценки. Опасность именно в этом. Даже если консалтинговая компания разработает четкие рекомендации, то они просто не будут выполняться, пока руководитель на собственном опыте не убедится, что описанные проблемы в рекомендациях действительно существуют. У нас все предпочитают набивать свои шишки.
8. Как только вы начинаете думать о работе 24 часа в сутки. Когда у вас нет свободного времени – значит, вы не можете перепоручить свои обязанности своим подчиненным. Вы находитесь на ручном управлении. Это опасно, есть проблема выгорания, профессиональная деформация личности (именно так следует правильно называть выгорание), связанная с работой. Это очень негативное изменение в работнике – человек может стать несчастным.
10. Можно, потому что Российская традиция – начинать все с чистого листа. Важно нарабатывать преемственность в компаниях. Есть феномен в психологии – кто последний, тот и моет посуду. Если менеджер пришел в компанию последним, то ему приходится тратить много времени на завоевание авторитета и уважения, даже если они обязаны выполнять его распоряжения. Часто, даже если сотрудники очень молодые, но они начинали работать вместе, когда приходит новичок, сотрудники начинают чувствовать себя «старичками». Хороший пример – компания «Нокиа» (Nokia). В свое время «Ксерокс» (Xerox) и «Нокиа» были монополистами на рынке. Они решили свою прибыль вложить в другую деятельность. «Нокиа», специализировавшаяся ранее на производстве автомобильных шин, вложилась в электронику, стала выпускать телефоны и прочую бытовую технику. В итоге мы до сих пор помним и знаем «Нокиа». А о компании «Ксерокс» знают очень немногие.
11. Нельзя впадать в крайности. Важен баланс в соответствии с вашими задачами. Если вам нужно активировать персонал, то используйте позитивные меры воздействия (теория Y). Если надо повышение качественного уровня, изменения в структуре клиентов, в поиске крупных клиентов, то думайте о негативной мотивации (теория Х). Самое страшное, что присутствует в России – это когда пряником бьют по голове, а кнутом подслащивают – морочат людей. Либо пряник, либо кнут – это и есть система управления. Нельзя, чтобы все зависело от настроения начальника. Любой менеджер, даже с самым скверным характером, может работать в предсказуемой системе управления. При не выстроенной системе управления, когда непредсказуемо поведение начальника, нет правил – большая текучка. Здесь мы опять говорим о справедливости.
12. Фанк уже устарел. И как стиль музыки, и как система. Потому что кризис показал, насколько призрачно это построение.
13. Они руководствуются неуправляемостью. Потому что при нарастании централизации повышается управляемость компании и наоборот. При децентрализации элементарные распоряжения могут не выполняться.
14. От неготовности децентрализовываться. Часто компании абсолютно не готовы к этому.
16. Не хочу делать никаких прогнозов, потому что будущее готовит нам неожиданности. Кризисы в экономике наступают тогда, когда экономисты предсказывают, что все будет хорошо!
СПРАВКА
Камин Андрей Александрович
Год рождения: 1968.
Образование – высшее медицинское, специализации по психиатрии и психотерапии (Нижегородская Медицинская Академия), психиатрии и психотерапии (медицинский колледж Корнельского Университета), психотерапии с основами психоанализа (Рязанский Медицинский Институт), интернатура по психиатрии и психосоматической медицине (Университетская клиник г. Грац (Австрия), трансакционному анализу (Международная Ассоциация Трансакционного Анализа), гештальт-терапии, арт-терапии и работе с детьми и взрослыми (Московский Гештальт-Институт), психодраме, творческим методам в работе с детьми и подростками (Московский институт гештальта и психодрамы) и др.
Опыт работы: С 1993 года по настоящее время практикующий психотерапевт.
Опыт работы в службах экстренной психологической помощи:
С 11.1995 начал работать в качестве психиатра амбулаторного отделения МЛПУ «Городской Центр Социально-психологической помощи» Городского центра социально-психологической помощи. Где проработал до его реорганизации по 08.2002 в качестве консультанта нижегородской службы «Телефон доверия», Заведующего амбулаторный отделением и исполняющего обязанности главного врача.
С 1999 года стал работать в качестве супервизора (разбор сложных случаев) сначала Нижегородского отделения РАТЭПП, а с 2006 года и по всей России.
Президент Российской Ассоциации телефонной экстренной психологической помощи. В Ассоциации – более 500 членов.
Представитель Общероссийской профессиональной психотерапевтической лиги в Нижегородской области.
Имею с 1997 г. опыт работы в качестве консультанта, эксперта-координатора (менеджера) более чем в 10 социальных проектах. Сотрудничал в качестве местного эксперта с консалтинговыми компаниями «Аркадис» («Евроконсалт Мотт и Макдоналдс») и «Бернар Бруне Интернасиональ».