Евгений Карасев:
— Несмотря на то, что информационные технологии активно развиваются, это, зачастую, приводит к цифровому хаосу: десятки разрозненных систем, каждая для своего бизнес-процесса, несколько систем документооборота и, наконец, электронная почта генерирует поток информации, который, зачастую, невозможно обработать.
Мой подход к управлению цифровым хаосом: идентифицировать потоки, откуда поступает действительно важная и критичная, с точки зрения времени реакции, информация, и их держать под контролем самостоятельно. Далее, идентифицировать менее приоритетные, но все-таки важные, и распределить их по своим помощникам.
В индустрии оказания IT-услуг качество услуг можно гарантировать только в случае построения системы управления, обеспечивающей формализованные регламенты. Процессы доставки сервиса не могут управляться посредством электронной почты! Это значит, что процессы хаотичны и малоуправляемы.
Информация, относящаяся к доставке сервиса, должна циркулировать в контуре системы управления доставкой сервиса, руководителям необходим доступ к дашбордам и системам отчетности. Исключением является эскалация в случае форс-мажоров, этот канал является критичным.
Убедившись, что критичные источники информации под контролем, я планирую задачи, встречи и мероприятия, выставляя для них приоритеты и делая отметки в календаре. Внутри организации важно иметь единую систему календарей (обычно поддерживается системой электронной почты), чтобы организация и переназначение встреч были максимально удобны, и твои помощники знали, где тебя можно найти в экстренных ситуациях.
Дополнительным источником времени для встреч являются завтраки — для встреч с партнерами, обеды — для встреч с коллегами, ужины — для встреч с клиентами.
Кроме этого, как минимум полдня в неделю я стараюсь выделить для изучения и всестороннего рассмотрения критичной проблемы, ситуации с важным заказчиком, партнером или подразделением, в спокойной обстановке. Есть вопросы, которые не приемлют поспешных решений, и, будучи рассмотренными в спешке, могут стать еще хуже.
Николай Минин:
— Стараюсь придерживаться принципов системы Getting Thing Done — срочные делаю в первую очередь, важные вполне поддаются распределению во времени. Помогают делегирование полномочий и четкие критерии результата.
Сергей Бобраков:
— Есть дела, которые я должен выполнить в определенный срок, а есть возникающие проблемы, которые требуют неотлагательного вмешательства при разрешении этих проблем.
Леонид Богуславский:
— Согласно приоритетам.
Оксана Цуприк:
— Планирование стало стилем жизни. Вообще не «планерюсь» только в отпуске. Стараюсь важные дела делить на кусочки и вклинивать их между срочными.
Анатолий Шпаков:
— Любое срочное дело я дроблю на несколько частей — так их проще решать в течение дня. Срочное дело пытаюсь перевести в разряд важного. Жить в постоянном цейтноте очень сложно и тяжело морально.
Юрий Косых:
— Всегда планирую свое время и стараюсь не доводить до аврала. Делегирую. Если возникает что-то действительно важное и срочное — стараюсь решать без промедления.
Галина Королькова:
— Пользуюсь стандартным подходом матрицы «срочное-важное-несрочное-неважное». Но иногда вношу в нее коррективы важности и срочности для других (вопрос жизни и смерти).
Геннадий Смирнов:
— При правильном планировании и своевременном контроле количество срочных дел должно быть минимальным, а рабочее время нужно тратить на распланированные важные дела и контроль их выполнения.
Алексей Коломин:
— Натурально, классифицируя задачи по срочности и важности и планируя распорядок в соответствии с известными подходами тайм-менеджмента.
Ринат Камалетдинов:
— Планирую их с вечера. Важные дела есть важные, а срочные иногда приходится решать параллельно.
Андрей Гацан:
— В первую очередь я определяю приоритетность выполнения задач по важности и только во вторую — по срочности (принцип Д. Эйзенхауэра). Также могу отметить, что процессу планирования мной уделяется очень пристальное внимание не только в профессиональной сфере, но и в быту.
Станислав Попов:
— Сейчас все настолько стремительно, что некоторые, с утра важные дела к обеду просто перестают быть, а некоторые срочные мгновенно теряют смысл. Прежнее линейное распределение времени уже не актуально в силу нелинейности обстоятельств.
В целом же, на мой взгляд, нынешней эпохе пока еще соответствуют методики Глеба Архангельского: его метод ограниченного хаоса и понятие «кайрос» будут играть все более значимую роль в тайм-менеджменте. Важность же имеет только целедостижение.
Елена Романченко:
— Планирую заранее, стремлюсь к тому, чтобы все было выполнено в срок.
Сергей Опалев:
— Вначале срочно-важные, затем важно-срочные, потом все остальное.
Антон Акимов:
— Время — невозобновляемый ресурс. Исходя из понимания этого, дела делятся на срочные и не очень. Цель — критерий, по которому дела делятся на важные и не важные. Какой менеджер станет срочно заниматься не важным делом? Самое сложное дело — договориться о целях.
Юлия Шутова:
— Если появилось слово «срочно» — значит, форс-мажор. «Важные» — значит, запланированные. Третий вариант — «важно и срочно». Посмотрю, что могу делегировать, а что необходимо сделать самой.
Яна Каплун:
— Дела распределяю по приоритетности, по времени суток и режима деятельности ума, с готовностью к быстрым изменениям (мобилизации). Например, с 9 до 10 утра — наилучшее время работы со статистикой, документами, письмами; с 10 до 12 — время активного обучения, приобретения новых знаний, с 12 до 18 — время активного управленческого труда, встреч с людьми и т. д.
Валерий Расюк:
— Дела срочные и важные. Дела несрочные, но важные. Дела срочные, но неважные.
Василий Кашуба:
— Принцип 20 / 80 — выбрать 20 % важных дел и потратить на их решение 80 % усилий. Остальные 80 % вопросов можно решить за 20 % усилий.
Сергей Удальцов:
— Не могу согласиться с подобной постановкой вопроса. Дела могут быть или запланированными, или форс-мажорными. Запланированные задачи должны решаться в рамках установленных сроков. Если возникают непредвиденные ситуации, то в первую очередь необходимо обращать внимание на проблемы, отсутствие реагирования на которые может привести к нарушению функционирования устоявшихся бизнес-процессов в компании и, следовательно, ведет к неисполнению сроков и снижению прибыли.
Владимир Искорнев:
— Расставляю приоритеты: чем ответственнее дело, тем выше приоритет.
Н. Маркеева:
— Важные стараюсь делать вначале, а срочные пытаюсь делать до того, как они превратятся в суперсрочные.
Павел Самсонов:
— В этом вопросе я не буду оригинален: сначала срочные и важные, важные и т. д. При правильном планировании своей работы и своевременном контроле, количество «выскакивающих» срочных дел неуклонно сокращается.
Инна Каверина:
— Как правило, управление персоналом в современном российском бизнесе — это постоянная максимальная загрузка, многозадачность и частая смена приоритетов. Классические правила тайм-менеджмента далеко не всегда помогают справляться. Мой подход — проактивность в планировании. Я стараюсь заранее предусмотреть возможность возникновения тех или иных задач, по максимуму работать с учетом перспективы, заранее вовлекая в эти процессы сотрудников, которым в случае необходимости смогу делегировать завершение наиболее срочных дел. Стратегические вопросы всегда оставляю в зоне своей ответственности.
Игорь Сопиков:
— Срочные важные. Срочные срочные. Далее — по обстоятельствам. В принципе, стараюсь не допускать подобную ситуацию. Важные дела известны заранее и требуют каждодневной планомерной работы.
Эдуард Афанасьев:
— Я понял это от голландцев: важно иметь перед глазами список своих дел с приоритетами. Только тогда можно успеть все и ничего не забыть. Важно ставить себе задачу на каждый день. Измеримую и выполнимую.
Владимир Листунов:
— У важных и срочных дел всегда есть время, к которому их нужно сделать. Разделив дела на важные срочные, важные и просто срочные, определяю, что делаю сам, а для чего нужно привлечь помощников или коллег. Самое важное — контролировать и проверять, не изменился ли статус дел, и если необходимо, внести корректировки и перераспределить усилия.
Наталья Атанова:
— 60 % — на срочные и важные дела, 20 % — на срочные и неважные, 15 % — на важные, но не срочные.
Евгений Лукоянов:
— Срочные и важные; срочные, менее важные; важные, но не срочные.
Сергей Киселев:
— Тайм-менеджмент — незаменимый метод управления.
Александр Мельник:
— Наверное, так же, как и все — сначала срочные и важные, затем все остальные по приоритету в момент принятия решения, пользуясь ли научной методикой или задействуя свою интуицию.
Сергей Дьяченко:
— Планировал работу цеха, завода. Собственное время планирую уже интуитивно. Главное — нацеленность на результат и обязательное достижение запланированного.
Константин Евстратов:
— Для управленца это один из ключевых вопросов. Необходимо расставить приоритет задач, которые перед тобой стоят, и, исходя из него, решать эти задачи.
Интересным здесь выглядит следующий тест. Трехлитровая банка, несколько апельсинов, сливы, ягоды вишни и мелкая лесная ягода. Необходимо максимально упаковать фрукты в банку. Можно сразу запихнуть в банку 2–3 апельсина и все, ничего в банку просто не засунуть. А можно чередовать фрукты. Это будет гораздо эффективнее, а вот как чередовать — это и есть ноу-хау специалиста. Кто-то уместит половину, ну а кто-то — все.
Наталья Акишева:
-
Дела срочные и важные.
-
Дела несрочные, но важные.
-
Дела срочные, но неважные (по возможности делегирую).
Оксана Чепиль:
— Соблюдаю приоритеты, как говорится, всему свое время. У меня есть опыт изучения тайм-менеджмента, а это искусство планировать свое время правильно, так чтобы его хватало на все, что планирую. Расписываю свои дела на четыре колонки: важные, требующие срочного выполнения; важные, но которые могут подождать; срочные не слишком важные; дела, которые не важны и не требуют быстрого выполнения.
Пытаюсь сделать невозможное возможным. Концентрируя усилия на важных, но не срочных делах, мы тем самым закладываем прочный фундамент будущего успеха.
Дмитрий Окованцев:
— Важные дела выполняю в первую очередь. Срочные дела — это следствие вовремя невыполненных важных дел или неумения делегировать полномочия.
Сергей Чаплыгин:
— На этот вопрос невозможно ответить коротко. Мне приходилось в жизни расставлять приоритеты не только для себя, но и для всей команды. Это целая технология. Если ее очень сильно упростить, то это похоже на русскую народную игру «бирюльки» — анализируешь, что рухнет, если вытащить этот крючочек, и что останется надежно стоять, если вытащить другой.
Мне доводилось проходить множество тренингов по тайм-менеджменту и проектному менеджменту, я комфортно работаю сам и с командой в режиме диаграмм Ганта.
Юрий Сиплатов:
— Все что не важно — не срочно. Если дело важное, то оно и срочное, поэтому выполняю его немедленно, совмещая с графиком ранее начатых важных дел.
Дела структурирую по принципу параллельности — всегда есть задачи со смежными путями решений. Затем делаю то, что позволит разгрузить параллельные задачи (их всегда в сумме больше) и приступаю к их индивидуальному исполнению.
Марина Михалкина:
— Я не делю работу на срочную и важную. Любая работа должна быть сделана к определенному сроку. Поэтому вся работа осуществляется в запланированном рабочем порядке и без авралов.
Анатолий Щевелев:
— Правильное планирование рабочего дня — это одна из основных задач. Всегда возникают экстренные моменты, когда вопрос нужно решить сейчас, если на это время назначено что-то другое, при правильном планировании рабочего дня всегда найдется окно для решения этого вопроса. Стараюсь разделить день на 2 части — на решение плановых задач (встречи, обсуждения) 70–80 % времени, и срочные — 20–30 % времени и стараюсь не забывать и о семье.
Алексей Бугров:
— Сначала — срочные и важные. Потом — срочные и менее важные. Потом — важные, но не срочные.
Дмитрий Судосьев:
— Я считаю, что несрочных и неважных дел не бывает, если дело есть, его надо делать, а если делать не надо, значит не надо, а вот порядок приоритетности, но здесь все само собой становится на свои места в процессе работы, все приоритеты расставляются как-то сами, видимо уровень квалификации дает себя знать (шутка).
Валентина Гончаренко:
— Есть собственная форма плана, с обязательными графами «срок выполнения», «примечание» и т. д.
Сергей Суворкин:
— Любое важное дело имеет установленный срок исполнения. Основное внимание я в первую очередь концентрирую на важных делах, срок исполнения которых минимальный. Следом идут важные дела с большим сроком исполнения. Дела, которые являются для меня менее значимыми, я делегирую подчиненным.