Вопросы к темам интервью:
Болевые точки управления компанией.
МЕРИТОКРАТИЯ. В компаниях-победителях царит меритократия. В них принято четко различать сотрудников с наивысшей, средней и посредственной продуктивностью. Эта система справедлива и лишена предубеждений, и позволяет организации сформировать лучшую команду». Джек Уэлч)
Тема: АДАПТАЦИЯ
1. Какие классические ошибки допускают российские компании в процессе адаптации персонала?
В большинстве компаний — это отсутствие программы/регламента адаптации персонала (оn boarding) для каждого уровня позиции. В подавляющем большинстве случаев адаптация сводится к представлению работника коллективу и пояснению его функциональных обязанностей. В компаниях, где существует программа адаптации, ее практически не выполняют или, что более критично, выполняют крайне формально, что отражается на первом впечатлении нового работника.
2. Ведущие вузы «накачивают» студентов своим «величием», есть ли у Вас рецепт по адаптации таких сотрудников с завышенным самомнением?
Из практики можно сказать, что работает принцип открытости. Этот недуг завышенной самооценки возможно превратить в пользу для компании. Для этого — «на берегу» договориться об ожиданиях таких сотрудников. И определить, что нужно сделать на работе для достижения этих ожиданий. После прохождения испытательного срока составить Personal Development Review — Персональный план развития этого сотрудника на год. План должен быть напряженный по нескольким показателям, как в бизнес-цифрах, так и в компетенциях, навыках. Как правило, сотрудник увлекается, и завышенное самомнение приходит в норму.
3. Основатель компании «Танец» (мировой лидер по пошиву пуантов) однажды уволил опытных швей, набрал 18-летних и попробовал научить их шить ЛЕВОЙ рукой... Результат — мировое лидерство в качестве.
Согласен с этим примером. Зачастую проще и эффективнее обучить новых сотрудников, чем изменить «заслуженного». Яркий пример из практики. В транснациональной компании в середине 90-х годов к работе в Поволжском регионе приступил экспат. Был руководителем продаж. Размещался там же. Ему для работы потребовался аналитик. Причем аналитик со знанием английского языка, умеющий работать с большими базами данных, из которых далее формировался прогноз продаж — производства. Таких специалистов в регионе найти было невозможно. Из Москвы, мягко говоря, было неоправданно дорого. Поэтому на эту позицию был принят переводчик — секретарь этого экспата. Для российских сотрудников такой шаг был совершенно непонятен, да и слухов немало. Финал — качество прогнозов достигло 85 %. Издержки производства, логистики сократились существенно. А сотрудник великолепно обучилась, стала специалистом высочайшего уровня в системе прогнозирования. Далее выросла до генерального директора представительства иностранной компании в России.
4. Опишите признаки людей, которые, по данным резюме, плохо или совсем не адаптируются?
Таких людей практически не было. Обычно это те люди, которые приходили по рекомендации принять, по протекции.
5. Какие вопросы надо задавать кандидатам, чтобы понять этот момент «адаптивности» в них?
6. Ветераны могут и мешать новичкам? Как создать культуру взаимопомощи, а не вражды ветеранов и новичков?
Хороший результат дает система наставничества. Она в принципе полезна для компании, в т. ч. и для создания культуры взаимопомощи. Важно, чтобы это было системно и мотивировано.
7. Топы могут плохо адаптироваться, почему?
Причин достаточно много, но чаще всего это происходит по причине несоответствия системы работы компании и системы работы топа. Его предыдущего опыта работы. Причем тогда, когда качество предыдущего опыта топа выше, чем у текущей компании и компания плохо принимает изменения. Но в любом случае этот дефект быстро проходит.
8. А что происходит в компании, когда приходит в нее новый руководитель? Кто под кого должен адаптироваться? Как?
С приходом нового руководителя у сотрудников наступает ожидание перемен. Причем, в подавляющем большинстве, — перемен к лучшему. Это первая реакция. Далее происходит озвучивание, разъяснение задач, которые предстоит решать с приходом нового руководителя. Далее происходит адаптация всех под эти задачи. Адаптироваться, в той или иной степени, должны обе стороны, во избежание конфликтов и для более конструктивной работы. Если попытаться выразить в цифрах пропорцию адаптации (кто сколько), то в моей практике это 70/30 — сотрудники/новый руководитель.
9. Слияние компаний — это сложный момент для персонала?
Если смотреть с точки зрения человеческих ресурсов, то слияние, как правило, подразумевает оптимизацию персонала, поэтому это, конечно, сложный момент. Кроме того, зачастую увеличивается нагрузка на работника, что также сказывается на персонале.
10. Крупные западные компании, кажется, умеют адаптировать персонал обоих... Как?
Чтобы точно описать, нужно работать в такой компании. Я могу кратко сказать по информации моих друзей, которые работают на топ-позициях в одной транснациональной FMCG компании. Недавно ею были приобретены крупнейшие российские активы. Процесс объединения проходит более 3-х лет. До сих пор процесс полноценно не завершен, в т. ч. с человеческими ресурсами. Поэтому основным компонентом успеха, можно назвать время.
11. Какие ошибки совершают российские компании при слияниях и поглощениях с персоналом обоих компаний?
Не во всех, конечно, компаниях однородная картина, и процесс слияния, поглощения часто происходит удачно и с минимальными потерями во всем. Но ошибки есть. В российских компаниях сразу обозначается, кто тут главный, а кто нет. И процесс внедрения происходит с явным нажимом, порою не поясняя, не информируя сотрудников о целях и задачах тех или иных мероприятий. И все это происходит в очень ограниченные сроки.
12. Какие маркеры говорят о том, что сотрудник уже адаптировался психологически?
Их может быть много. Я отмечу несколько. Сотрудник начинает свободно общаться со своими новыми коллегами, руководителем. В том числе на неформальном уровне. Чаще начинает проявлять инициативу. Неформально выполняет задачи, указания. Даже тот факт, что в курилке стали меньше выражать опасения «что же теперь дальше будет», а больше стали говорить о «как лучше сделать» говорит о какой-то, но адаптации.
13. IT-компании несут в мир особую культуру бизнеса и взаимоотношений?
В какой-то степени, конечно. Несут в первую очередь своей продукцией, сервисом, который заставляет сотрудников обучаться, менять видение операционного бизнеса, взаимоотношений, как с коллегами, так и с клиентами. И можно однозначно сказать, что меняют в лучшую сторону.
14. Фрилансеры, аутсорсеры, партнеры... Они же тоже проходят процесс адаптации», некой притирки... Ваши советы здесь были бы тоже кстати.
У этой категории должна происходить немного другая адаптация, цель которой — правильный результат и удовлетворенность ожиданий партнера. Из этого и исходить. Сфокусируйтесь на результате, а не на процессе. Примите для себя внутренние, но правильные стандарты работы, независимо от того, с кем работаете. Независимо от уровня компетенции новых коллег, максимально корректное обращение. Больше слушайте!
Тема «Провальные проекты»
1. «За одного битого двух небитых дают»? Советы коллегам, почему так гласит пословица?
«Битыми», в процессе работы, опыта, бывают большинство управленцев. Вопрос в степени «увечий». Декларация, в данном случае, банальная — учитесь на чужих ошибках. А полезнее, с моей точки зрения, будет: первое — понимать и признавать ошибки, за которые приходилось быть «битым». Второе — не тиражировать их в дальнейшем. И конечно, качественно планировать.
2. Самые замечательные бизнес-планы несовершенны, почему нельзя все учесть?
В первую очередь, оттого, что много внешних, малоуправляемых факторов, на которые вы не имеет влияния вовсе или в минимальной степени. Второе — это компетентность планирующих. Но в любом случае необходимо системно повышать качество планирования.
3. Какие ошибки компаний-коллег или из бизнес-литературы Вас научили, и чему?
Можно выделить несколько. Я остановлюсь не на ошибках, а на том, что должно быть, чтобы избежать ошибок. Это обязательное и постоянное наличие понятных всем целей и планов, как для компании, так и для персоналий.
Системность в работе. Она может быть, как на достаточно детализированном, очень формализованном уровне, так и укрупнено, без четких, детальных регламентов. Но системность должна быть обязательно, даже на этапе start up.
4. Когда не стоит начинать новый бизнес-проект?
Всегда можно, но… Когда не веришь в него, когда он «на берегу» заведомо провален, когда нет единомышленников-коллег в минимальном составе, тогда не стоит начинать.
5. Когда не поздно остановиться?
Смотря для чего останавливаться. Если для корректировки, переосмысления, то тогда показатель — значительное отступление от планов. Если для полной остановки, то «красной чертой» могут быть потери, безвозвратные.
6. Когда ошибка или даже провал ценнее, чем отсутствие риска?
Когда это дает толчок для более эффективных и успешных действий далее. Когда это дает новое осмысление, понимание того, что делалось и, самое главное, — понимание, как надо делать в дальнейшем. Ну и все это, конечно, на фоне не фатальных ошибок и провала. В противном случае, не ценнее.
7. Расскажите о неудачных проектах?
Крупная производственная FMCG компания. Цель акционеров — увеличение оборота компании. На рынке персонала были собраны качественные специалисты, приглашены из других компаний. Возглавить компанию пригласили генерального директора российского представительства крупнейшей мировой компании. В процессе работы каждое подразделение выполняло свои задачи, которые ставились перед ними. Результаты каждой службы были, но общего результата, который планировала компания, не получалось. Не было той самой роли руководителя, конвертирующей результаты работы качественных специалистов в конечный, правильный результат. В таком режиме «мы сделали качественно, какие к нам претензии», компания продолжала работать. Персонал стоил дорого. Инвестиции в завоевание лидерства на рынке были значительные (компания присутствовала на всей территории России). В первый же год были поставлены крайне амбициозные задачи. Они были выполнены процентов на 85. Но компания вынуждена была прибегнуть к дополнительным, значительным заимствованиям. Т. е. планы, которые формировались, не допускали отклонений от «Оптимистичного» плана. И запасной план формировался на ходу. В конечном итоге, основной акционер поставил еще более высокие, маловыполнимые задачи. В коллективе началась нервозность. Началась текучка, с учетом того, что недавно был собран качественныйтоп-персонал. Результат — компания, по истечении времени, стала банкротом. Выводы:
1. Крайне важен процесс создания единой, качественной топ-команды, тем более что персонал для этого был.
2. Качественное планирование нескольких вариантов планов, соизмеримых по времени реализации.
8. А провальных?
9. «Нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время» (Платон). А ошибки ведь порой мы совершаем похожие, почему?
Иллюзия «в этот раз точно получится». Несистематизация, если можно так назвать, совершаемых ошибок. И отсутствие выводов. В текущей работе «замыливается глаз» и кажется, что этого еще не было.
10. Когда стоит повторно «дать порулить» провалившему проект руководителю?
Я думаю, тогда, когда действия руководителя были «правильными», когда причина провала была понятной и объективно не полностью зависела от руководителя. Но это более редкий случай.
11. Как защитить себя от чрезмерных переживаний неудач?
Ошибаются, без исключения, ВСЕ. Делать выводы, но не заниматься самоедством. И начинать делать новое дело.
12. А что делать с сотрудниками, участвовавшими в провальных проектах?
Если люди добросовестно выполняли работу, и не было откровенной некомпетентности, лени и пр., как минимум, об этих людях нужно позаботиться. Перенаправить в другие проекты, подразделения. Если было обратное, то решать персонально по наказанию.
13. Как наказывать виновных?
Зависит от степени вины. Вариантов множество, вплоть до увольнения или даже возмещения ущерба.
15. А как наказывать себя?
Не есть пять дней. Шутка. Более упорным трудом. Наказание уже в том, что был неуспех.
Тема: «Болевые точки управления большой компанией»
1. В чем состоят ключевые отличия в стратегии управления большой компанией и маленькой (как океанского лайнера и джонки)?
Гибкость. Момент инерции. Минимальный горизонт планирования крупной компании обязательно гораздо дальше, чем маленькой. Горизонт реализации принимаемых решений. Зачастую в крупных компаниях в управлении присутствует «политический» фактор. Т. е. уже учитывается поведенческий фактор в реализации решений. Конечно, есть и другие отличия, но основные принципы все же одинаковые, несмотря на размеры компаний.
2. В чем преимущества больших компаний над маленькими?
Для руководителя преимущество — в возможностях. В масштабности задач. В более «продвинутой», системной работе. В бонусах, в конце концов. Для персонала работа в крупной компании является более высокой мотивацией. Возможность повысить свою ликвидность на рынке труда.
3. А в чем преимущества у маленьких?
В скорости реализации решений. Гибкости. Более быстрой реакции на изменения. Возможность лично донести важные мысли, задачи и пр. до всех уровней сотрудников. Быстро получить feedback. Более сплоченный, не формально, коллектив.
4. А нельзя ли «поженить» большую компанию с маленькой, да так чтобы получить «ребенка» только с преимуществами?
В теории можно, и над этим, в т. ч. и трудятся руководители. Но особенности в любом случае остаются не «женатыми».
5. Как большим компаниям успеть сохранить и усилить свои достижения?
Похоже на «пару слов о смысле жизни». Важно осознать и обозначить эти достижения внутри компании. Зафиксировать их для коллектива. Поставить новые цели. Работать, работать и всегда не переставать учиться.
6. Почему не все большие компании успевают их сохранить?
Я бы сформулировал по-другому. Почему немногим большим компаниям, в процессе своей жизнедеятельности, удалось сохранить и усилить свои достижения? Если посмотреть, в т. ч. и в мире, то большее количество крупных компаний за всю свою историю деятельности не сохраняли свои достижения. Большее количество компаний развивались по синусоиде.
7. Как большие компании «впадают в спячку»?
Формализованность, зарегламентированность, «политизация». В этой ситуации люди больше уделяют процессингу, против результата. Больше внимания «держаться по ветру», нежели проявлять активность. И компания потихоньку замирает. Процесс внутри идет, но жара и яркого света не дает.
8. Разбудить их сложно? Но можно? Как?
Как вариант — распределить принятие решений на разные уровни. Перенастроить персонал, определив для них персональные годовые задачи. Горизонтально ротировать сотрудников.
9. Итак, болевые точки больших компаний, или узкие места, или скользкие... В чем они и где?
В заформализованности, зарегламентрированности и «политизации» персонала, отношений. Еще раз отмечу, формализация процессов и наличие регламентов обязательно.
10. Сокращение издержек: мы наблюдаем скорее кампании по сокращению издержек, в том числе персонала, в истории больших компаний... Почему? Этот вопрос не критически важен?
Персонал — это инструмент в выполнения тех или иных задач компании. И его количество зависит от содержания таковых. Меняются задачи, меняется количество. Это нормально.
11. Лин-технологии: как Вы к ним относитесь? Реализуете ли у себя? Есть ли результаты и в чем?
На практике не приходилось применять лин-технологии, но я очень интересуюсь системой бережливого производства. Отношение к ним положительное, исходя из плюсов, какие они несут. Но одной из составляющих успешного внедрения этих технологий является и психология работников, которые должны трудится в этой системе. А это один из самых сложных факторов в России.
12. Диверсификация. HP из «фабрики принтеров» превратилась в инновационную компанию, а недавно успешно бросила вызов таким гигантам, как Oracle, Microsoft, Sap... Как ей это удалось? Ваш комментарий?
13. Производственные компании стабильнее, но им и труднее диверсифицироваться... Но ведь неизбежно надо?
Не обязательно, но очень желательно. Диверсификация — это бонус к хорошей работе. Либо неизбежность при неудачной.
14. Как следует готовиться и не пропустить момент «перехода»?
Опять планирование, если хотите предвидение. Планирование в широком смысле — от мониторинга тенденций рынка до бизнес-плана. Желательно всегда рассматривать возможность диверсификации и быть в теме. Тогда и поймать момент будет проще. И начинать ее «чуть раньше» положенного.
15. Какие угрозы для больших компаний сегодня наиболее актуальны? Как к ним готовиться?
16. Какие технологии управления, модели, ноу-хау могут помочь большим компаниям стать более успешными и полезными обществу — аутстаффинг, аутсорсинг, надомники, перевод производства в страны Востока и так далее?
Более успешными и полезными обществу… Это порой два исключающих фактора. Слишком общий вопрос. Но применимы все технологии, зависит от компании.
17. Лидер и большая компания: как тема лидерства в больших компаниях отличается от лидерства в стартапах, новых бизнесах, кризисах?
Лидеры всегда нужны. Но отличия в этом вопросе есть. Если коротко сказать, то в стартапах, новых бизнесах, кризисах лидерство более критично и значимо, нежели в крупных компаниях, как ни странно это звучит. Их природа даже может отличаться. И лидерские качества, используемые в этих случаях, могут так же быть разными.
18. Большому кораблю — большое плавание...
В окружении малых кораблей. И семь футов под килем.
Тема МЕРИТОКРАТИЯ
1. Когда и как лично к Вам пришло понимание того непреложного факта, что люди в плане продуктивности, по самой скромной оценке, ОЧЕНЬ РАЗНЫЕ (в школе, вузе, на работе)?
В школе. Это не только система оценок уроков, но и в результатах спортивных показателей, уроках труда, походе, играх во дворе. В общем, в повседневной жизни.
2. А как Вы понимаете термин «продуктивность» сотрудников?
Систематически качественный результат, за определенный период. Когда это возможно, лучше измерять это в единицах — часы, рубли, руб./чел., чел./часы и т. п. Если хотите это эффективность, с акцентом на систематический результат + негласное ведение за собой людей.
3. А всегда ли продуктивность − это плюс?
В креативной сфере качественная идея — полезнее количества и сроков. В остальных, пожалуй, всегда плюс.
4. Как отличить продуктивность от псевдопродуктивности?
«Экономическим» эффектом. Экономическим, может быть, условно. Но в любом случае для более объективной оценки, показатели должны быть. От количества строк в таблице заполненных за час, до сдачи проектов в срок, эффект полученный за год.
5. Джек Уэлч говорит о четком различении сотрудников с наивысшей, средней и посредственной продуктивностью. Вы согласны с таким делением? Как вы делите сотрудников по продуктивности?
Согласен, еще со школы. В какой-то мере присутствует доля субъективизма, но она не меняет общей картины оценки. Я бы еще добавил в оценку две подградации — «неисправимый» к категориям «средний» и «посредственный». Но это нюансы, не меняющие деление.
6. «Сколько в граммах вешать точно?» − гласит известная реклама. А Джек говорит о четком делении. Кто, как, когда определили систему такой градации?
Систему такой градации, конечно, определяет сама жизненная необходимость. Требование бизнеса. Большинство определяют такую систему градаций самостоятельно, по опыту, по интуиции. Но ее необходимо формализовать и сделать ее системой в работе компании. Это позволит иметь открытую, понятную оценку персонала. Повысить внутреннюю конкуренцию. Повысить средний уровень продуктивности в целом по компании.
7. А как же быть с известной теорией Паркинсона о том, что верха карьеры достигают самые некомпетентные?
Я всегда любил теорию Паркинсона.
8. «Лишена предубеждений…» − говорит Джек. Каких?
Если речь идет о вышеописанной градации, то она позволяет избежать предубеждений о субъективизме и множественности в оценке. Предубеждений «придираются», «не поняли» и т. п.
9. «Лучшую команду…» − говорит Джек. А как ее сформировать?
Лучших — в «президенты», посредственных — к конкурентам. Но важно избежать, как приводил в своем примере выше, собрание ярких, отдельных личностей. Важно конвертировать их из отдельных личностей в команду. Методы — мотивация карьерным, профессиональным ростом, деньги, привилегии, амбициозность совместных целей.
10. «В компаниях-победителях…» — говорит Джек. Как они появляются? Что первично − МЕРИТОКРАТИЯ или случай, капитал, идея?
У каждой компании свой путь. Случай, идея, капитал — это, как говорится, хорошо, но недостаточно. Все-таки более предсказуемый успех имеют компании с четкой системой развития, продвижения лучших работников. Высказывание одного известного деятеля «Кадры решают все» очень актуально в этом случае.
11. Как происходит общение этих трех страт? Ведь реально сотрудник с наивысшей продуктивностью может подчиняться самому посредственному руководителю? И как тогда с командообразованием?
Сотрудник с наивысшей продуктивностью, подчиняющийся посредственному руководителю, — это, конечно, ошибка вышестоящего руководства. Но система градации и оценки этих страт и позволяет прервать эту порочную практику. Дает возможность либо занять работнику с наивысшей продуктивностью место посредственного руководителя, либо получить нового, более компетентного взамен старого.
12. Когда компания успешна, то лавры делить легко. А что происходит в компании с системой МЕРИТОКРАТИИ, когда она идет к упадку?
Происходит тихий переход к «итальянской» форме работы. Идет тихий «перевод стрелок» на основной источник проблем. С большой вероятностью — это тот или иной руководитель или группа руководителей.
13. «Падшие ангелы» — в системе Джека безжалостно выбраковываются. А что происходит в компаниях и с самими компаниями, где они становятся «старыми собаками»?
Ничего хорошего не может происходить. Наличие в компании таких потенциальных очагов, как минимум, недоумения, а как максимум слухов, демотивации у остальных сотрудников, несет серьезные угрозы для коллектива. Компания начинает больше акцентироваться на внутренних конфликтах, проблемах, вместо развития, тиражирования успехов.
14. Посредственные сотрудники — они смиренно согласны с системой меритократии? Как следует «пасти» посредственных?
Для начала есть смысл оценить природу посредственности. Т. е. почему оценка сотрудника — «посредственно». Если ее причина поправима и заключается в обучении, мотивации, то нужно обучать, мотивировать и т. п. Если природа посредственности — в нежелании обучаться и нежелании мотивироваться, то таких продать конкурентам.
15. Посредственные — источник появления продуктивных, или источник «наказания строптивых», или...?
Зависит от цели, которые преследует руководство компании. «Еретик — каждый, кого хочется сжечь». Но это тупиковый путь. Должна быть система оценки, которая объективно (насколько это возможно), оценит природу «посредственности» и дальнейшие шаги.
16. Посредственные ведь тоже разные? Их тоже как-то делят незримо на категории? Какие? Что это дает бизнесу?
Самый примитивный способ оценить категорию посредственности — это оценить сотрудника в системе координат. Где по оси Х — на выбор «Знания», «Умения», «Компетентность», по оси Y — «Желание», «Активность». В зависимости от места расположения точки, оценки сотрудника по этим категориям (в какой четверти и на какой удаленности от нуля), даются и рецепты. Либо обучение, либо повышение мотивации, либо на рынок труда.
17. МЕРИТОКРАТИЯ — универсальна для успешных компаний? Есть ли примеры успешности с иной системой? Какой?
Не встречал.
18. IT-компании демонстрируют нам пример какой-то новой системы управления?
Скорее это та же система, только с акцентом на качественных специалистов, не лидеров.
19. Чем она принципиально отличается от традиционных?
См. выше.
20. Чем она принципиально отличается от традиционных?
В подавляющем большинстве российских компаний — это «дотягивание» до западных систем управления, 15–20-летней давности.