Интервью в журнале «Секретарское дело» ИД «Управление персоналом» по актуальным темам редакции
1. Какие «типажи» помощников Вы наблюдали за время своей работы на руководящих должностях?
«Партнер руководителю» — в курсе всех текущих дел, понимающий специфику работы руководителя, предугадывающий возможные трудности и работающий на их предотвращение, отфильтровывающий ненужную информацию, решающий несущественные вопросы самостоятельно, обладающий знаниями во многих областях, охотно выполняет сверхурочную работу, лоялен и близок по духу к руководителю.
«Специалист» — выполняет работу качественно, но строго в рамках должностной инструкции, приходит и уходит точно по времени, не приемлет сверхурочной работы, грамотно оценивает ситуацию и аргументирует, но не проявляет активности и самостоятельности, от руководителя дистанцируется.
«Пустышка» — профильное или непрофильное образование, могут быть хорошие рекомендации, но качество выполняемой работы не прогнозируемо. Нацеленность не на результат, а на имитацию работы. Множество ошибок в нестандартных ситуациях. Показная лояльность руководителю, деструктивная работа в его отсутствие.
2. Какие «типажи» помощников подходят именно Вам?
В идеале — типаж «партнер руководителю». Я видел таких помощников, но лично у меня таких, к сожалению, никогда не было.
3. В каких ситуациях помощник может стать вторым лицом в компании? (Какие необходимы знания, условия, время и пр.?)
Типаж «партнер руководителю» вполне может стать вторым лицом в компании. При этом у помощника должны быть еще и лидерские качества, которые говорят о нем как о руководителе, способном управлять коллективом и решать стратегические задачи. Если есть такие предпосылки, то получение дополнительного образования в соответствующей области восполнит пробелы в знаниях. Что касается времени, то все зависит от талантов помощника и стечения удобных обстоятельств. История, правда, из области фантастики и в практике мне не встречалась.
4. Какие знания Вы цените в помощниках?
Поскольку тема охватывает понятие «помощник» в широком смысле, то на первое место я бы поставил человеческие качества. Такие как позитивизм, гибкость в общении и решении задач, коммуникабельность, любознательность, быстрая обучаемость, проактивность, склонность мыслить неординарно. На втором месте уже профессиональные навыки, необходимые для решения конкретных задач.
5. Для многих сотрудников сложно разделять дела на срочные/важные… Как верно определить, что срочно, а что важно?
Срочно — это текущие задачи, то, что нужно было сделать еще вчера, а сегодня просто «горит». Важно — это стратегические задачи, то, от чего зависит будущее. Лучше матрицы Эйзенхауэра еще ничего не придумано. Просто и легко в исполнении, если, конечно, не забывать пользоваться. Матрица позволяет расставить приоритеты: «срочно — важно», «срочно — не важно», «не срочно — важно», «не важно — не срочно». Если коротко, то смысл в том, чтобы избавиться от поглотителей времени «не важно — не срочно», разобраться оперативно с накопившимися «срочно — важно» и уделить особое внимание «важно — не срочно». Именно в последнем секторе и сосредоточены основные перспективы, для которых часто времени не остается совсем.
6. Принцип ЭЙЗЕНХАУЭРА — срочное не бывает важным, важное не бывает срочным… Поспорите?
С принципом абсолютно согласен. Несмотря на специфику российского менталитета, когда все важное делается в последний момент и зачастую довольно успешно, все же соглашусь с Эйзенхауэром, что если что-то «важно», то это не нужно доводить до «срочно». Необходимо «важному» уделять больше внимания и не делать все наспех.
7. «Сильные» люди нередко конфликты, как подобрать себе «сильного» и неконфликтного помощника?
Не разделяю пожелание многих руководителей иметь у себя стрессоустойчивых сотрудников. Подобные кадры воспитываются, насколько я знаю, только в государственных спецслужбах. Не знаю гражданских учебных заведений, которые бы специализировались на подготовке специалистов с подобными качествами. Людям свойственны эмоции, и это хорошо. Вопрос только в том, чтобы излишняя эмоциональность не переходила дозволенных обществом норм. Во всем остальном эмоции только добавляют жизни в работу. Подбирать нужно помощника по психотипу, соответствующему или дополняющему психотип руководителя.
8. Как правильно расставаться с помощниками?
Расставаться всегда нужно не теряя человеческого лица, соблюдая все договоренности и законодательство. В моей практике обычно предложению о расставании предшествовали неоднократные разговоры по проблемным вопросам. И сам факт подобного предложения не был никогда новостью. Помощник понимал причины происходящего и был к этому готов.
9. Какие полномочия можно делегировать своему помощнику?
Ровно столько, сколько готов позволить себе руководитель. В случае если руководитель не хозяин бизнеса, не нарушая должностную инструкцию. Полномочия могут быть самыми разнообразными. Например, поручить первичную обработку входящей информации, совершать часто повторяющиеся рутинные операции, которые не требуют принятия стратегически важных решений, налаживание контактов со смежными службами и сбор аналитики. Не стоит поручать: подписывать документы, отвечать на письма вышестоящих руководителей, отправлять непроверенные отчеты и иные документы без согласования. Нужно помнить, что, давая помощнику большие полномочия, руководитель растит себе конкурента. Нельзя перегибать палку!
10. Портрет «идеального» помощника существует?
Существует! И я его видел собственными глазами — типаж «партнер руководителю».