Антон Акимов:
— Время — невозобновляемый ресурс. Исходя из понимания этого, дела делятся на срочные и не очень. Цель — критерий, по которому дела делятся на важные и не важные. Какой менеджер станет срочно заниматься не важным делом? Самое сложное дело — договориться о целях.
Юлия Шутова:
— Если появилось слово «срочно» — значит, форс-мажор. «Важные» — значит, запланированные. Третий вариант — «важно и срочно». Посмотрю, что могу делегировать, а что необходимо сделать самой.
Сергей Опалев:
— Вначале срочно-важные, затем важно-срочные, потом все остальное.
Станислав Попов:
— Сейчас все настолько стремительно, что некоторые, с утра важные, дела к обеду просто перестают быть, а некоторые срочные мгновенно теряют смысл. Прежнее линейное распределение времени уже неактуально в силу нелинейности обстоятельств.
В целом же, на мой взгляд, нынешней эпохе пока еще соответствуют методики Глеба Архангельского: его метод ограниченного хаоса и понятие «кайрос» будут играть все более значимую роль в тайм-менеджменте. Важность же имеет только целедостижение.
Андрей Гацан:
— В первую очередь я определяю приоритетность выполнения задач по важности и только во вторую — по срочности (принцип Д. Эйзенхауэра). Также могу отметить, что процессу планирования мной уделяется очень пристальное внимание не только в профессиональной сфере, но и в быту.
Ринат Камалетдинов:
— Планирую их с вечера. Важные дела есть важные, а срочные иногда приходится решать параллельно.
Алексей Коломин:
— Натурально, классифицируя задачи по срочности и важности и планируя распорядок в соответствии с известными подходами тайм-менеджмента.
Геннадий Смирнов:
— При правильном планировании и своевременном контроле количество срочных дел должно быть минимальным, а рабочее время нужно тратить на распланированные важные дела и контроль их выполнения.
Галина Королькова:
— Пользуюсь стандартным подходом матрицы «срочное-важное-несрочное-неважное». Но иногда вношу в нее коррективы важности и срочности для других (вопрос жизни и смерти).
Юрий Косых:
— Всегда планирую свое время и стараюсь не доводить до аврала. Делегирую. Если возникает что-то действительно важное и срочное — стараюсь решать без промедления.
Анатолий Шпаков:
— Любое срочное дело я дроблю на несколько частей — так их проще решать в течение дня. Срочное дело пытаюсь перевести в разряд важного. Жить в постоянном цейтноте очень сложно и тяжело морально.
Оксана Цуприк:
— Планирование стало стилем жизни. Вообще не «планерюсь» только в отпуске. Стараюсь важные дела делить на кусочки и вклинивать их между срочными.
Дмитрий Пантелеев:
— Важные — это те дела, которые способствуют достижению долгосрочных целей, и если использовать коучинговые технологии планирования, важные дела не становятся срочными, а выполняются в заранее отведенное время. Большое количество срочных дел — это признак неэффективного планирования.
Сергей Бобраков:
— Есть дела, которые я должен выполнить в определенный срок, а есть возникающие проблемы, которые требуют неотлагательного вмешательства при разрешении этих проблем.
Николай Минин:
— Стараюсь придерживаться принципов системы Getting Thing Done — срочные делаю в первую очередь, важные вполне поддаются распределению во времени. Помогают делегирование полномочий и четкие критерии результата.
Евгений Карасев:
— Несмотря на то, что информационные технологии активно развиваются, зачастую, это приводит к цифровому хаосу: десятки разрозненных систем, каждая для своего бизнес-процесса, несколько систем документооборота и, наконец, электронная почта генерирует поток информации, который, зачастую, невозможно обработать.
Мой подход к управлению цифровым хаосом: идентифицировать потоки, откуда поступает действительно важная и критичная, с точки зрения времени реакции, информация, и их держать под контролем самостоятельно. Далее — идентифицировать менее приоритетные, но все-таки важные, и распределить их по своим помощникам.
В индустрии оказания IT-услуг качество услуг можно гарантировать только в случае построения системы управления, обеспечивающей формализованные регламенты. Процессы доставки сервиса не могут управляться посредством электронной почты! Это значит, что процессы хаотичны и малоуправляемы.
Информация, относящаяся к доставке сервиса, должна циркулировать в контуре системы управления доставкой сервиса, руководителям необходим доступ к дашбордам и системам отчетности. Исключением является эскалация в случае форс-мажоров, этот канал является критичным.
Убедившись, что критичные источники информации под контролем, я планирую задачи, встречи и мероприятия, выставляя для них приоритеты и делая отметки в календаре. Внутри организации важно иметь единую систему календарей (обычно поддерживается системой электронной почты), чтобы организация и переназначение встреч были максимально удобны, и твои помощники знали, где тебя можно найти в экстренных ситуациях.
Дополнительным источником времени для встреч являются: завтраки — для встреч с партнерами, обеды — для встреч с коллегами, ужины — для встреч с клиентами.
Кроме этого, как минимум полдня в неделю, я стараюсь выделить для изучения и всестороннего рассмотрения критичной проблемы, ситуации с важным заказчиком, партнером или подразделением, в спокойной обстановке. Есть вопросы, которые не приемлют поспешных решений, и, будучи рассмотренными в спешке, могут стать еще хуже.
Андрей Беломестных:
— Делегирование — прекрасная вещь, если все правильно организовано. Срочные дела, конечно, появляются, и их тяжело планировать; собираемся, садимся за круглый стол и решаем со всеми вовлеченными и заинтересованными сторонами. Иногда мобилизация ресурсов для обсуждения занимает больше времени, чем само решение вопроса.
Дмитрий Пеев:
— Важным делам — приоритет. Насколько это, конечно, возможно. Если все важные дела делать не откладывая, то срочных — практически не останется.
Ирина Гусева:
— Утро — срочные, день — важные.
Игорь Мезенцов:
— Здесь стандартная матрица: срочные и важные. Стараюсь по мере возможности делегировать задачи срочные и важные (тушение пожаров), важные и не срочные (стратегическая оптимизация) решаю сам, не важные и срочные — после решения важных задач. Остальные отбрасываем.
Сергей Бахонкин:
— Каждый день составляю для себя лист задач, в котором указываю приоритетность задач и сроки выполнения. Все новые задачи попадают в этот лист со своим приоритетом. По мере решения задач делаю отметки в листе.
Родион Колесников:
— Любая задача имеет свой dead line. Управление временем — это один из базовых обязательных навыков менеджера. Но если ваш вопрос рожден из штампа российской бизнес-среды последних лет, то позволю себе вспомнить одно интервью, где мне задали подобный вопрос. Я, увы, пренебрегая этикой, ответил вопросом: «А как Вы распределяете свои предпочтения между круглым и горячим?».
Константин Шапиро:
— Срочные — обычно это форс-мажорные, которые приходится решать неотложно, зачастую делегируя ответственному доверенному лицу под строгим контролем. Важные планируются в еженедельнике расставляются приоритеты, и уже не помню, когда они перерастали в срочные.
Ирина Кумпан:
— Сначала срочные и важные, потом важные и не срочные, остальные либо отбрасываются, либо делегируются. Первое правило: не накапливать и по возможности предвидеть проблемы и не допускать их появления. Стараюсь по максимуму делегировать подчиненным, стратегические вопросы держу на контроле, стратегические сложные (обычно они «плановые», т. е. не срочные) делаю сама.
Элина Полухина:
— Сначала я распределяю дела на срочные, важные, несрочные. А потом — распределяю время на эти дела в зависимости от срочности и важности и количества требуемого времени. Если дело действительно важное и нужен результат — время и ресурсы всегда найдутся.
Елена Гайбей:
— Всегда планирую свое время, распределяю важные дела заранее, но при наступлении форс-мажорных обстоятельств (очень срочных дел) мобильно меняю приоритеты, возможно, делегирую часть срочных дел своим подчиненным.
Валентин Кондрашин:
— Распределяю такие дела по значимости влияния на результат деятельности компании в целом и моих подразделений в частности, а далее — по предполагаемым затратам времени и ресурсов. Вообще, стараюсь минимизировать авральную работу для себя и своих сотрудников.
Елена Дмитриева:
— Стандартный подход «срочное-важное-несрочное-неважное», стараюсь не допускать ситуации «все сгорело еще вчера».
Елена Дерябина:
— В бизнесе я делю дела на главные, важные и срочные. Главные дела — это построение системы и модели управления бизнесом, контроль функционирования этой системы. Важные дела — это обеспечение бизнеса теми ресурсами, которые необходимы для реализации поставленных задач. А срочные — это ежедневные текущие дела, часть которых может решить грамотный помощник. Поэтому большую часть моего рабочего времени и внимания я посвящаю решению и контролю важных и главных дел, а между делом выполняю срочные. В противном случае нет целенаправленного бизнес-процесса и работа превращается в хаотичное и бессмысленное движение, по принципу «белка в колесе», при этом руководитель теряет способность эффективно влиять на процессы в компании.
Юрий Прозовских:
Срочные — требуют срочного исполнения, важные — особого внимания. Важно определить, какие дела можно делегировать, и обязательно это делать. Самому надо делать только те дела, которые нельзя делегировать! Но исполнение всех поручений необходимо контролировать лично. Контролировать НЕИЗБЕЖНО, ЛИЧНО и чтобы исполнитель знал, что будет ОБЯЗАТЕЛЬНО проконтролирован.
Максим Якосбон:
— Если речь о работе, расставляю приоритеты, планирую, делегирую.