— Прежде чем бороться с барскими замашками, нужно понять, откуда они вообще берутся. Дело в том, что любая компания в своем развитии проходит определенные стадии.
В противном случае она умирает в первые 3–5 лет своего существования. Американцы посчитали, что к 5 годам выживает примерно половина созданных компаний, к 10 годам — 4 из 10, к 15 годам — 3 из 10, к 40 годам доживает менее 15% созданных компаний. То есть каждая десятая.
В России этот отсев гораздо выше. У нас через три года умирает половина компаний. Это происходит потому, что застревание на одной из стадий развития приводит либо к стагнации, либо к развалу, когда внутренние и центробежные силы разрывают компанию на части и она распадается. Чтобы этого не происходило, собственник в какойто момент сталкивается с необходимостью нанять наемного управляющего, менеджера. Обычно это связанно с тем, что компания растет. Если с небольшой группой единомышленников собственник легко управляется (обычно их число не превышает 10 специалистов), то при большем количестве человек собственника становится «не хватать». В этом случае уже сложно мотивировать и контролировать сотрудников. Тогда собственник делегирует ответственность, но часто делегирование не приносит ему удовлетворения.
В итоге собственник решает взять вместо себя некую замещающую фигуру. Человека, который бы был не только исполнителем, но и умел бы контролировать и мотивировать сотрудников.
Нанятый человек встречается с теми же проблемами, только в квадрате! Если собственника предыдущий коллектив уважал, знал и понимал, что это главный человек в компании и это его деньги, они были единомышленниками, то нового человека он не воспринимает.
Отношения, которые сложились у команды с собственником, основаны не только на прибыли — иначе первый же экономический кризис разрушил бы компанию. Однако команде собственника зачастую кажется, что новый управляющий говорит ерунду. Первая «ерунда» — это деньги. Они вдохновлены идеей компании, а он им говорит о какойто доходности, о прибыли...
Второе — дисциплина: «Почему в нашей компании каждый занимается черт знает чем? Элементарные действия не выполняются». Выясняется, что в молодых компаниях функционал действительно не прописан, и каждый сотрудник занимается всем понемногу.
Нет правил взаимодействия с клиентами и сотрудниками. Это изначально принималось интуитивно, нигде не было прописано и оговорено, все делалось на доверии. А новый менеджер начинает говорить о правилах, о функциональных обязанностях, отчетах, документах, дисциплине, графике работы. Самый главный вопрос он задает чуть позже: «От чего зависит ваша зарплата?» Это раздражает работников, ведь раньше она складывалась, и таких вопросов не возникало. Он говорит о коэффициентах KPI, об эффективности работы. И для сотрудников это большое испытание. Как и для собственника, которого начинают заваливать жалобами на нанятого менеджера.
Это происходит в том случае, когда пришедший в коллектив новый управленец не понимает общих человеческих психологических закономерностей. Первая: какой бы пост он ни занимал, к нему будут относиться как к младшему члену семьи! Потому что группа топменеджеров уже сложилась и работает вместе долгое время (или с момента создания компании). Замечания нового менеджера будут воспринимать так: «Как он смеет делать замечания старшим о том, как надо жить?!»
Поэтому для начала собственнику нужно поддержать нововведения. Необходимо четко объяснить, что первое — произошел процесс роста компании, развиваться необходимо, нужны новые члены команды, корпоративная культура. Надо начинать жить по нормам и правилам, определяться с функциональными обязанностями, с нормами. Второе — в компании меняются цели и задачи, чтобы бизнес мог работать вне зависимости от людей, которые там трудятся, их индивидуальных особенностей.
Это надо озвучить в позитивном ключе, и если это оговорено, то люди гораздо спокойнее воспримут ситуацию с новым менеджером и его идеями. То есть первоначально о нововведениях должен сказать не наемный менеджер, а собственник.
Следующее — собственник должен четко определить круг обязанностей и ответственности менеджера. Если это проговорено, то проблем с «барскими замашками» наемного менеджера не возникает. Но проблема в том, что собственник при передаче ответственности впадает в другую крайность — он отдает вообще всю ответственность, а сам уезжает отдохнуть. Четко не оговаривается с менеджером, что делать. В этом случае нанятый менеджер начинает вести себя как маленький хозяин. Психологически он младший в семье, а ведет себя как хозяин. И первым делом стремится избавиться от старой команды. Устраивает интриги между собственником и его командой и прочее. Получается, что компания не приносит денег, а занимается разбирательствами.
Менеджер должен понимать, что в случае недостижения результатов он несет ответственность. Должен понимать, какую ответственность он несет при злоупотреблении своими должностными обязанностями. Часто обнаруживается, что в компании нет внутреннего учета средств. Конечно, у наемного управленца будут чесаться руки «запуститься» в этот процесс! Ему сложно будет уйти от соблазна удорожить бизнеспроцессы в компании и воспользоваться невнимательностью собственника... Спустя некоторое время обнаружится, что дела, которые изначально обходились в одну сумму, стали обходиться в два раза дороже. Внезапно подорожала аренда, внезапно сотрудники стали ездить на такси, и так далее.
Часто получается, что наемный менеджер ставит своих людей, которые делают ему «откаты». Чтобы такого не случалось, наемный менеджер должен четко знать, какие нормы расходов существуют и должен нести ответственность в случае их превышения. Расходы должны расти пропорционально, а не лавинообразно. Должна быть экономия внутренних расходов, и в случае успешной экономии можно поощрить менеджера. Один мой знакомый бизнесмен уверен, что лучше платить премию за экономию, чем выгонять за воровство!
Следует также оговорить вопрос о привлечении новых сотрудников. Как правило, человек пытается привести свою новую команду. Что входит в компетенцию нового менеджера, кого он может принимать и в каком количестве, или собственник оставляет за собой эту функцию — вопрос принципиальный.
Либо собственник нанимает менеджера, который занимается только персоналом, то есть делегирует эту функцию отдельному менеджеру.
Когда «барщина» больше проявляется: когда такой менеджер приводит своих людей или когда, наоборот, ему не дают их приводить?
— Когда наемный менеджер приводит своих людей, то это проявляется в квадрате. Чаще всего тот факт, что новый менеджер приводит своих людей, говорит о том, что он не уверен в собственных организаторских способностях! Если человек чувствует себя уверенно в роли руководителя, он понимает, что может мотивировать любых людей. В том числе и тех, кто негативно к нему настроен. Он готов к этому. Если человек такими способностями не обладает и считает, что его будут слушать только те, кто знает его по старому месту работы, то с ним очень скоро возникнут проблемы. И в первую очередь эти проблемы коснутся собственника. Выстроив собственную пирамиду из своих людей, менеджер начнет выживать старых сотрудников. Будут интриги, обвинения со всех сторон. Барщина.
Иногда получается так, что расходы компании возрастают, а увеличения потребления не происходит. Тогда компания начинает работать в убыток. Такой период может случиться при смене наемного руководителя, в связи с введением новых порядков, либо просто по объективным причинам. Это неизбежные издержки роста компании. Перестройка не бывает мгновенной. Однако сотрудники могут воспринять задержки по зарплате как «барщину» со стороны нового руководителя. Чтобы не было такого восприятия, стоит четко выстроить зарплатную политику. Зарплатный фактор озвучивается сразу же после целей и задач. Когда мы заявляем, что происходит реформирование в компании, кроме целей и задач очень важно объяснить, как эти изменения непосредственно отразятся на зарплате сотрудников.
В России денежная мотивация не является ведущей, потому что денежная мотивация в 50% случаев не приведет к 50%му росту производительности труда. И обратная история: если зарплату задерживают, наши люди не начинают работать хуже. Но при изменениях в руководстве компании такие задержки могут негативно отразиться на имидже нового руководителя: «Он строит нам козни!» Это не воспринимается как объективный фактор, это объясняется как негативное отношение. Это должно быть проговорено, тогда люди легче это переносят.
Барщина — это когда сотрудников заставляют нудно выполнять новые нормы и правила. Этого можно избежать, когда сам собственник заявляет, что он тоже будет жить по таким правилам, что эти правила общие для всех сотрудников. Цели и задачи теперь становятся важны для всех, вне зависимости от занимаемой должности. Но в России принят авторитарный способ руководства, поэтому подобные подходы руководители часто воспринимают довольно болезненно. Когда ты устанавливаешь правила, то в первую очередь должен соблюдать их сам.
«Крестьяне поднимут бунт и сожгут деревню» при случае, если оброк будет достигать 50%.
Люди должны видеть, что они непосредственно участвуют в прибыли компании, и видеть расходы и доходы. Часто случается так, что доходы видят все, а расходы — никто. Бизнес компании должен быть прозрачным для всех. Это важный момент. Понятно, что на первом этапе становления компании о прозрачности речи не идет. Это не изза черной бухгалтерии, а просто потому, что никто ни перед кем не отчитывается и все решения принимаются индивидуально. Но позже прозрачность (финансовая в первую очередь и прочих процессов) должна наступить. Это эффективно для собственника, чтобы он смог контролировать наемного менеджера, его исполнительскую дисциплину. Можно с этой целью создать коллегиальный орган, который бы отслеживал данные вопросы, потому что сам собственник с этими вопросами не справится.
Возможно ли все это для России?
— Из моего опыта, такое внедрить в России возможно. Одни компании достигают этого знания путем набивания грандиозных шишек, другие приглашают специалистов, которые их консультируют по этим вопросам. У нас в стране нет культуры управления, организационной культуры, поэтому уровень распадающихся через три года компаний у нас намного выше, чем в Америке. Нет национальной школы культуры управления. Японцы выстроили свою национальную школу, она очень отличается от европейской и североамериканской. У нас — кусками от одного, от второго. Кормят изюмом из булок, который наковыряли за границей.
В России тоже есть своя культура, ее иногда можно наблюдать в государственных учреждениях — они весьма традиционны в этом отношении. Или в небольших коллективах.
Примеры русской культуры управления. Когда в какомнибудь НИИ руководитель, с виду весьма интеллигентный человек, пытается выдавить из себя ругань и даже нецензурщину, чтобы приструнить своих коллег. Смотрится анекдотично, но подругому наши люди не понимают, что перед ними начальник и что к его словам надо прислушиваться. Поэтому он вынужден так делать.
Еще особенность в том, что наши люди не способны работать планомерно. Наши сотрудники склонны к пиковым нагрузкам. Возможно, потому что мы — зона рискованного земледелия. Мы все доводим до дедлайна и делаем все в последний день. Это очень хорошо, потому что мы готовы к этим нагрузкам. И есть возможность управлять этим: просто раньше ставить дедлайн! (Улыбается.) Раньше дедлайн — больше времени для доработок. Потому что иначе у нас сдают сырой продукт с низким качеством. Считаю, что низкое качество всего произведенного в России объясняется именно тем, что все сдается в последний момент.
Руководитель должен понимать, как поставить свой авторитет. Была забавная ситуация, когда я координировал деятельность нескольких субъектов федерации и общался с лицами из Министерства и Администрации. У меня на визитке было написано «координатор», и я попросил у себя в компании убрать это слово, потому что «координатора» люди воспринимают как начальника. «А ты разве не начальник?» — «Эти люди не находятся у меня в подчинении!» — «Я понимаю, но у нас есть проект. Сейчас он в стадии реализации, проходят мероприятия. Ты общаешься с этими людьми, они проводят эти мероприятия, значит, ты координируешь их деятельность!» «Точно!» — подумал я про себя. Действительно, я координировал этих людей, но психологически я не чувствовал себя их начальником, потому что не мог их наказать.
Важно понимать, что руководство — это когда люди делают то, что ты сказал не только в результате наказания или ругани (читай: барщины), но в результате твоей просьбы или указания. Должна быть исполнительская дисциплина. Должно быть как позитивное, так и негативное стимулирование. Можно не ругаться, можно избежать грубости в том случае, если люди видят в вас, как в руководителе, определенную пользу и авторитет. Особенность российского руководства в том, что начальника у нас боятся и слушаются только потому, что он может наказать.
* Андрей Камин, президент Российской ассоциации телефонной экстренной психологической помощи (РАТЭПП).
Беседовала Светлана Федюкова, fedyukova.svetlana@mail.ru