Кораблилайнеры теперь финны собирают, как Lego, — за неделю, а вот новый «Боинг», собранный из деталей на аутсорсинге, не допускают к полетам уже три года...
В эту реку легко войти, но выйти сложно — так иногда говорят и об аутсорсинге. Почему?
— Я бы не стал так однозначно говорить. Особенности перехода на аутсорсинг и возвращения переданного процесса обратно на предприятие зависят от параметров этого процесса. Каждая конкретная функция (передаваемая или возвращаемая часть бизнеспроцесса), в зависимости от того, насколько она сложна, насколько требуются материальные затраты по различным направлениям, будет вызывать более или менее сложные задачи и пути их решения.
Как показывает опыт, например, функция по ремонту и уборке выводится достаточно просто, потому что не связана с переквалификацией персонала, с оборудованием. По моему мнению, этот процесс будет так же относительно просто вернуть на предприятие. А функция инструментального производства (тоже по опыту) выводится с трудностями и проблемами, так же сложно будет и вернуть этот процесс.
Помните первые шаги к аутсорсингу и первые «шишки»?
— Мы имеем опыт по выводу четырех функций на аутсорсинг. С самого начала мы планировали вывод части производственного процесса — самой функции, персонала, оборудования, площадей. А основная задача на первом этапе была такая — обеспечить нормальную работу переводимого персонала в новой организации (аутсорсере).
Мы старались, чтобы люди сохранили прежний уровень зарплаты и весь социальный пакет. И все равно процесс перехода был очень болезненным для сотрудников, всетаки многие из них более десяти лет проработали на заводе. Когда человек узнает, что должен перейти на другую работу, для него это стресс. Чтобы смягчить ситуацию и избежать трагедии, мы с каждым увольняющимся встречались персонально и вели переговоры.
Наши «шишки» усугублены тем, что мы выбирали партнеров для передачи на ограниченном рынке (в рамках отраслевых стандартов Росатома). В результате, например, получили аутсорсера, не имеющего опыта самостоятельной работы. А основная проблема, которую мы с ним получили, — не смогли на тот момент организовать оперативное взаимодействие, способное обеспечить беспроблемное существование основного бизнеса. То есть не было нормального взаимодействия, когда необходимо было оперативно решать возникающие трудности в производстве. В основном это связано с аутсорсингом процесса ТО — технического обслуживания. ТО оборудования разделяется на две части: плановые ремонты и оперативные (они связаны с внеплановой остановкой оборудования).
Оперативный ремонт — это услуга, которая должна быть оказана в течении часа. К сожалению, такой срочности мы пока не добились.
Как концептуально и с точки зрения маркетинга Вы приходите к необходимости аутсорсинга по конкретным процессам?
— Прежде чем переходить на аутсорсинг, мы проанализировали функции, которые возможно передать. Передаваемая функция должна иметь комплекс характерных особенностей:
- прежде всего, она должна быть вспомогательной, не принадлежать основному бизнеспроцессу;
- персонал и оборудование по этой деятельности могут быть недозагружены (скорей всего, недозагружены);
- накладные расходы у таких функций, как правило, тоже достаточно большие;
- нет возможности обеспечить достойные условия труда и технику безопасности по этому процессу;
- в регионе есть специализированная организация, которая эту функцию выполняет на достойном уровне, специализируется по ней, имеет хорошие экономические и качественные показатели.
Как не ошибиться при выборе подрядчика?
— Я думаю, что тут помогает обычный здравый смысл и житейский опыт (в частности, как выбирают сантехника). Правила выбора организацийаутсорсеров должны быть, помоему, такие же, как при выборе любого партнера и, например, при выборе любой ремонтной организации.
Мы должны быть уверены, что эта фирма выполнит то, что мы хотим ей поручить. Предполагаемый аутсорсер должен иметь необходимый опыт и компетенции. Уже на момент, когда проговариваются вопросы сотрудничества, у потенциального партнера должны быть в наличии достаточные ресурсы — специалисты и оборудование. Финансовых средств тоже должно быть достаточно, это на сегодняшний день ключевой показатель.
Конечно, хорошо бы иметь рекомендации. Мы пользуемся характеристиками, которые могут дать потенциальному аутсорсеру их состоявшиеся партнеры.
Сложные схемы в аутсорсинге, особенно в производственном — чем выгодно, но и опасно?
— Наша схема аутсорсинга была сложна в первую очередь для нас самих. Ведь вместе с услугами, выводимыми на аутсорсинг, нам пришлось передать оборудование, расходные материалы и людей. К тому же цена услуг нашего поставщика изначально была дороже рыночной. Неся груз социальной ответственности перед увольняющимися, мы взяли на себя обязательства по сохранению для них уровня заработной платы, и это, безусловно, сказалось на себестоимости услуги.
Как правильно договориться «на берегу» о прекращении аутсорсинга в ситуациях с большими вложениями в основные средства?
— Как показывает опыт, при всех услугах, выводимых на аутсорсинг, мы ведем достаточно много переговоров, касающихся всех вопросов и нюансов деятельности. Рассматриваются особенности взаимоотношений, возникающих в связи с техникой, организационными моментами, выводом персонала, передачей оборудования и площадей. Все это предварительно обсуждается и реализуется в пунктах договора. Любая услуга и деятельность имеет смысл только тогда, когда по ней заключен договор со всеми необходимыми приложениями, спецификациями и прочими условиями. Как правило, мы договор заключаем на год.
Как вести переговоры с аутсорсерами в случае претензий сторон?
— В таких случаях, как и в любых переговорах, важна цель переговоров. Если мы видим, что аутсорсер нас не устраивает и в этом качестве он нам не нужен, то мы принципиально обсуждаем невыполняемые пункты договора. Начинаем жестко требовать то, что нужно для нашего нормального существования.
А если мы видим, что аутсорсер нам нужен, у него временные трудности, то стараемся ему помочь. Выявляем проблемы, что мешает, чего не хватает. И если мы видим перспективу работы с ним, то идем навстречу, помогаем, вносим изменения и дополнения в договор.
Ошибки, которые можно было не делать, были у Вас или коллег? Расскажите о них.
— Конечно, ошибок избежать не удалось, как и в любом новшестве реального производственного процесса. Первая и самая главная ошибка в том, что некоторые функции нельзя было выводить полностью. А мы вывели весь персонал, всё оборудование, все площади. Причем, как я уже говорил, пострадала оперативность выполнения этих функций. Сейчас не все, что необходимо нам выполнить в кратчайшие сроки, реализуется, и мы не можем договориться. Здесь есть и объективные обстоятельства: аутсорсер находится в другом месте, люди у него работают на других площадках и у него нет чисто физической возможности оперативно реагировать на все наши потребности. Я думаю, что такие вещи, которые критичны для основного процесса, надо оставлять у себя.
Вторая большая ошибка — мы не в должной мере изучили опыт коллег, мировой опыт по аутсорсингу, особенно то, как он реализуется в перспективе, и не учли его в полной мере. А этот опыт говорит, что некоторые функции приходится возвращать, хотя бы частично. Есть вещи, которые на стороне не выполняются и теряются. И это связано не только с оперативностью. Например, аутсорсер перестает выполнять определенную часть работ, чтото изготавливать, потому что для него это убыточно и невыгодно. Такую перспективу развития сотрудничества надо тоже учитывать.
Ваши пожелания тем, кто встает на путь аутсорсинга.
— В такой ситуации нет ничего уместнее хорошей русской поговорки: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Чтобы чтото «отрезать» на аутсорсинг, надо внимательно изучить опыт, посчитать экономику, в том числе и на перспективу, учесть все, в том числе человеческий фактор. Выводить только вспомогательные и обслуживающие функции. А если все же вопрос решается о выводе части основного производственного процесса, надо учитывать, что в этом направлении мало положительного опыта, особенно в длительной перспективе.
Перевод на аутсорсинг надо выполнять или рассчитывать, исходя не только из сегодняшнего времени и желания. Необходимо прогнозировать ситуацию во временном горизонте — как там эта функция будет выполняться, что будет с предприятиямиаутсорсерами (они теряются по тем или иным причинам). Если предприятие хочет работать и развиваться нормально, горизонт прогнозирования аутсорсинга должен рассматриваться в перспективе на 15–20 лет.
* Игорь Федотов, генеральный директор завода «Уралприбор».
Беседовала Галина Пигалева, galapi@mail.ru
справка о компании
Завод «Уралприбор» является производителем современного оборудования атомной отрасли, разрабатывает и внедряет средства автоматизации, сложные наукоемкие аналитические приборы и т. п. Производство основано в 1961 году, выделено в самостоятельное предприятие в 2007 году. Численность персонала составляет более 800 человек.