В практике любого предприятия возникают проблемы с сепаратизмом отделов, и конфликты такого рода, как правило, имеют двойственную природу. Я считаю, что в компании всегда должен быть некий баланс между лидерством, независимостью, инициативой, с одной стороны, и системным управлением, контролем, стратегией и регламентами компании — с другой стороны. Если этот баланс изменяется в ту или иную сторону, возникают риски, которые могут привести к дестабилизации и потере эффективности управления в компании.
При этом важно понимать, что такой баланс не является чем-то данным навсегда. На разных этапах развития компании для решения стратегических задач бывает необходимо дать больше или меньше самостоятельности тому или иному подразделению. Связано это в первую очередь с развитием, диверсификацией деятельности компании. И управление вот этим балансом самостоятельности, или сепаратизма, в компании является одной из важнейших функций высшего руководства.
При этом есть ряд ситуаций, когда конфликты неизбежны. Например, при слияниях и поглощениях компаний. Я был свидетелем конфликтов между бизнес-единицами и создаваемым корпоративным уровнем в лице управляющей компании. Очень многие крупные бизнесы выстраивают управляющие компании как единоличный исполнительный орган многих бизнес-единиц, входящих в холдинг. И управляющей компании передается существенное количество полномочий от ранее независимых бизнес-единиц. Такой процесс корпоративного строительства не минуем без конфликтов. Я был свидетелем того, как бывшие конкурентные фабрики, сливаясь в одну группу, с трудом преодолевали неприязнь и даже ненависть друг к другу. Просто потому, что они жестко конкурировали до этого, у них были разные системы управления персоналом, ассортиментом, технологиями и т. д.
Такие проекты слияний и поглощений, конечно, необходимо реализовывать с помощью существенного перекоса баланса, о котором я говорил, в сторону жесткого централизованного управления. В той компании, в которой я сейчас работаю, а это девелоперская компания по строительству больших малоэтажных микрорайонов возле крупных городов, ситуация противоположная. Мы должны развивать бизнес с помощью перекоса баланса в сторону самостоятельности региональных проектов. У нас очень велика роль команд каждого из проектов, их инициатива, стремление к поиску наиболее эффективных решений, нацеленных на результат.
В идеале же любая система управления (не берем во внимание совсем маленькие частные предприятия) должна иметь баланс встроенных конфликтов между инициативой и самостоятельностью подразделений и жесткостью централизованного управления. Здесь вопрос в том, как организовать это взаимодействие между подразделениями и их руководителями. Причем, как я уже сказал, на разных этапах развития компании эти правила могут и должны меняться. При этом неизменно высокой остается роль человеческого фактора. В системах с двойным подчинением, матричных, линейно-функциональных системах управления он играет ключевую роль.
Исторически в России всегда превалировала командно-административная система управления. Но решение сложных многофункциональных задач, которые характерны для сегодняшнего развития экономики, необходимость вовлечения разных компетенций требует новых форм управления. И главное отличие таких новых форм управления от командно-административной системы прошлого заключается в той или иной степени коллегиальности управления.
Например, в матричном управлении практически у всех сотрудников существует двойное подчинение — своему административному директору бизнес-единицы или проекта и функциональному директору управляющей компании или корпорации. Очень эффективным является проектное управление, когда для решения многофункциональных задач создается отдельный проект внутри компании, в который привлекаются сотрудники из различных подразделений. Мы, например, очень активно пользуемся этим инструментом, имеем портфель проектов в каждой из наших компаний и назначаем руководителей проектов, которые приобретают существенные властные полномочия в момент утверждения плана-графика такого проекта с выделенными ресурсами. Ресурсы для решения такой задачи могут выделяться из компаний всего нашего холдинга. Мы всячески внедряем эту лучшую мировую практику для наиболее эффективного решения сложных задач.
Но, независимо от выбранной модели управления, при решении сложных задач важно находить баланс. В этом и заключается мудрость высшего руководства. В любой компании необходимо тратить существенное время на обучение руководителей, создание команды, строительство корпоративной культуры, этических норм, принятых в компании. Поэтому на данном пути часто приходится балансировать, находить компромиссы, до тех пор пока конфликт не становится деструктивным. Крайней мерой является замена лидеров команды, а также применение негативных мер мотивации — штрафы, увольнения и т. д. Но я в своей практике стараюсь делать акцент на положительной мотивации — на стимулировании, на убеждении, на личном примере, на обучении лучшим мировым практикам, показывая эффективность тех или иных инструментов или правил игры. Цели компании должны быть коммуницированы всем сотрудникам компании, с самого верха до низа. В идеале стратегические и годовые цели компании должны быть каскадированы в индивидуальные цели каждого сотрудника или хотя бы высшего и среднего звена. Это и есть системные решения в построении команды, координации единых целей, установлении правил, которые регулярно необходимо подтверждать публичным разбором возникающих конфликтов. Генеральный директор или иное специально назначенное лицо должен выступать верховным арбитром, который быстро и эффективно принимает решение по возникшим конфликтам, доводит результаты до всего коллектива, создавая тем самым прецеденты, демонстрирующие всей компании, как в дальнейшем нужно поступать при возникновении таких ситуаций.
Резюмируя, я бы сказал, что на некоторых этапах, в том числе и в нашей компании, сепаратизм можно назвать инициативой, автономностью, высокой долей ответственности подразделений, бизнес-единиц, которые реализуют наши проекты. Здесь, конечно, велика роль личностного фактора, мотивации, подбора правильных кадров и лидерства со стороны высшего руководства, особенно в условиях больших расстояний между проектами. У нас проекты в Екатеринбурге, Самаре, Оренбурге, Калужской области, Подмосковье, и управление ими требует высокой степени самостоятельности и ответственности со стороны руководителей этих проектов. Более того, в рамках даже одной бизнес-единицы происходит непрерывное развитие, для которого нужно уметь вовремя дать подразделению больше самостоятельности, вплоть до хозрасчетных полномочий. Например, системным бизнесом нашей компании является строительство базового комплекта жилого дома. Помимо этого у нас есть система опционов по отделке и инженерной «начинке», и подразделение, развивающее это направление, резонно сейчас сделать хозрасчетным центром, во многом самостоятельным и независимым, с элементами здорового сепаратизма. Успешное создание нового бизнеса или направления всегда имеет предпринимательский этап.
Советы эффективного управления бизнесом
1. Лидерство высшего руководства. Там, где есть мудрое и авторитетное лидерство, вопросы сепаратизма решаются более эффективно.
2. Четкая постановка целей и задач.
3. Максимально четкое разграничение полномочий и ответственности ключевых сотрудников.
4. Хорошо организованная отчетность, желательно автоматизированный учет и отчетность компании, исключающие двойственность трактовки.
5. Формализация бизнес-процессов: свод правил и регламентов.
6. Эффективная мотивация персонала.
7. Фокус на подборе и адаптации квалифицированных сотрудников.
*Константин Филиппишин, генеральный директор управляющей компании «Экодолье».
Родился 10 апреля 1965 года. В 1988-м окончил МЭИ. В 1992–1993 гг. обучался по программе MBA в Хартфордском университете США. С 1995 по 2001 год руководил ведущим в отрасли предприятием по деревопереработке в Удмуртии. С 2001 по 2003 год возглавлял кондитерскую фабрику «Волжанка» объединения «СладКо», г. Ульяновск. С 2004 по 2005 год — генеральный директор компании «Агентство недвижимости Домострой». В 2006–2007 гг. занимал пост руководителя проектного офиса компании «Северсталь-Ресурс». С марта 2008 года является генеральным директором управляющей компании «Экодолье».
Беседовала Екатерина Кахраман, haunter@mail.ru