Идея осветить тему бизнес-тренингов появилась после публикации вип-интервью с немецким тренером Тобиасом Райзнером (оригинальный тренинг «в темноте»).
Обратная связь быстро наполнила экспертов журнала информацией о тренингах и так родилась идея осветить НЕОБЫЧНЫЕ тренинги.
Но пока Деловой клуб журнала проводит свою встречу (HR-директора, тренеры, директора тренинговых компаний) по данной теме, вашему вниманию экспресс-интервью с теми, кто непосредственно проводит тренинги.
Различия в их ответах видны, конечно, сразу, и это не удивительно. Они все профессионалы своего дела, состоявшиеся личности, и мы надеемся, что их оценки и мнения дадут вам новые знания в сфере обучения и мотивации персонала.
Ваш лучший тренинг? Его тема? Где, когда и для кого Вы его проводили?
Лидия Громова:
— Лучший тренинг — тренинг по развитию навыков эффективного общения. Аудитория: сотрудники страховой компании (в основном руководители). Место проведения: страховая компания НСГ, Рыбинск.
Владимир Стыров:
— Тренинг по теме «Переговорные поединки» был проведен в Санкт Петербурге 08.07.2013 г. для сотрудников отдела по работе с сетями.
Игорь Ярош:
— Семинар «Что такое мотивация». Он прошел 6.07.13 в Ростове-на-Дону и был организован для руководителей. После него получил заказ разработать и внедрить систему мотивации.
Алексей Пышный:
— Это был тренинг на тему «Развитие личной харизмы». Проводил его на неделе коучинга в Краснодаре 10 февраля 2012 года. Это даже была двухчасовая бесплатная презентация данного тренинга. Эффект был такой, что от полученной информации у многих присутствующих случились «инсайты, взорвавшие им мозги». Тема оказалась очень актуальной, и некоторые люди, судя по отзывам, четко наметили свои зоны роста и области развития.
Павел Мальков:
— Тренинг на тему закупки по 223 ФЗ проводился в мае для компании «Роснефть» и ее дочерних организаций.
Иван Колесов:
— Тренинг «Эффективная обратная связь» на практических занятиях в процессе обучения в МГУ, для студентов-одногруппников.
Иван Кушнарев:
— Одним из своих лучших считаю тренинг на тему «Формула успеха», проведенный в июле этого года для сотрудников страховой компании «МСК». Тренинг состоялся в рамках ежегодного собрания компании на озере Байкал для сотрудников, не занимающихся продажами (от бухгалтеров до аварийных комиссаров). Сложность тренинга заключалась в том, что, во-первых, мой тренинг руководство компании презентовало своим сотрудникам просто как способ занять время, пока большинство их коллег присутствуют на тренинге по продажам; во-вторых, аудитория подобралась колоритная: в основном люди за пятьдесят, считающие себя состоявшимися и умудренными опытом; в-третьих, обстановка на собрании больше располагала к тому, чтобы уже начать отдыхать, идти к озеру, общаться с коллегами, а не слушать тренинги. Несмотря на эти сложности, мне удалось, что называется, раскачать аудиторию настолько, что мы, отработав уже весь материал по тренингу за отведенное нам время, растянули тренинг еще на час, обсуждая изученный материал и дискутируя на его темы. Участники, вначале скептически отнесшиеся к теме тренинга, вышли с него с горящими глазами, с пониманием, что и в пятьдесят лет можно и нужно ставить перед собой высокие цели и достигать их.
Андрей Бобрик:
— Скорее комплекс тренингов, но для примера: компания «Лебак» — «Управление стратегией», компания Trodat — «Работа с возражениями клиента».
Рауф Бахшиев:
— Мой лучший был в компании ООО «Аракс» в Иваново. Тренинг проходил в последние месяцы работы в этой компании. Результат меня ошеломил, по завершении тренинга все были трудоустроены в компанию. Тема: «Как правильно продавать текстильную продукцию». Обучались у меня только студенты, желающие развиваться в продажах.
Иван Пономарев:
— Тренинг для эксклюзивной торговой команды липецкого дистрибьютора компании «Прогресс» — «Этапы делового визита», 2006 год. Это один из первых тренингов, которые я проводил. Навсегда запомнилось ощущение энергетического подъема от обратной связи людей, их «включенность». Я готовил тренинг после цикла совместных «полевых» визитов, изучил все ошибки и тонкие места в организации продаж, поэтому попадание было «в десяточку». Примеры были свежие — буквально из вчерашних и позавчерашних визитов, решения на которые я их выводил — просто очевидными: «Как же мы до этого делали по-другому?»
Мария Дергачева, директор тренинговой компании:
— Не понимаю словосочетание «лучший тренинг». Каждый тренинг интересен и уместен в «своё время и аудитории». Значимыми тренингами считаю УП для менеджмента банковского сектора и Retail, проводимые с 2011 по 2013 год.
Что дают тренинги персоналу?
Елена Артамонова:
— Работая с разными по грейду слушателями, я пришла к постулатам: взрослого человека ничему научить нельзя, если он сам не захочет; простота равна здравому смыслу — только простые техники и навыки могут быть освоены слушателями на тренинге и уже на следующий день применены в работе.
Когда я создаю тренинг, моя задача подобрать нужные простые техники, которые помогут убрать конкретные проблемы сотрудников данной компании. Многим участникам тренинги дают возможность взглянуть на себя «из-за кулис» (все мои тренинги сопровождаются видеозаписью и анализом, который опирается на лучшие стороны человека). Многие получают вектор движения и карьерный рост.
Лидия Громова:
— Тренинги могут работать сразу в нескольких аспектах: развивать желаемые качества и состояния, мотивировать сотрудника на эффективное и успешное выполнение задач в рамках его деятельности. Человек знает, что, как и зачем он делает. Его сознание принимает четкую структуру.
Игорь Ярош:
— Смену парадигмы, мотивацию, энергетический подъем и самое главное — навыки.
Рауф Бахшиев:
— Тренинги декомпозируют рабочий процесс на мельчайшие элементы, благодаря чему у обучающегося появляется полное понимание задач, поставленных перед ним.
Алексей Пышный:
— Тренинги дают возможность вырваться из замкнутого круга профессиональных неудач и коллизий. Сильный тренинг дает осознание своих личных стратегий в коммуникации, управлении, принятии решений и т. д. А также возможность изучить успешный опыт в той или иной сфере, который можно перенять. Тренинг предназначен также для создания мотивации, к работе над собой за счет прояснения перспектив от предстоящей профессиональной деятельности.
Иван Кушнарев:
— В первую очередь заряд положительных эмоций, дополнительную мотивацию к работе. Какие бы профессиональные инструменты ни преподавались на тренинге, если не удается зажечь аудиторию — цель тренинга не достигнута. Мало объяснить, как нужно работать, нужно вселить в людей уверенность, что они могут добиться большего и должны начать применять полученные знания уже сейчас. Тренинги позволяют избегать рутины в работе, позволяют с новой силой разжечь в людях интерес к их профессиональной деятельности.
Иван Моручков:
— В зависимости от целей компании формулируются прикладные задачи тренингов для сотрудников: они могут быть любыми — от повышения мотивации до обучения выживанию в лесу. Поэтому тренинги дают персоналу те знания, умения, навыки, которые в данный момент нужны компании.
Андрей Бобрик:
— Зависит от уровня участников, чаще руководящему составу дает больше, а рядовым сотрудникам — мысль о неизбежности внедрения и соответствие корпоративным стандартам.
Павел Мальков:
— Тренинги дают понимание и знание, как действовать в определенных ситуациях.
Владимир Стыров:
— Хочу выделить два, на мой взгляд, важных момента. Первое — на тренинге есть возможность повысить свою результативность, внимательно впитывая от тренера свежую информацию и активно участвуя в упражнениях. Второе — присутствие на тренинге, проводимом маститым тренером (тренер-легенда), воодушевляет и мотивирует участников. Заставляет соответствовать. Ожидаемый результат участника тренинга — осознание своей некомпетентности и первый шаг в осознанную компетентность.
Иван Пономарев:
— Ну, знания. Правда, они быстро забываются без закрепления «в полях». Мотивацию: «О нас заботятся, в нас инвестируют, нас считают обучаемыми, видят будущее компании с нами». Тупо повышается результативность сотрудников (а если применять формулу 4П (понял, попробовал, повторил, привык) и руководитель проводит «посттренинговое обслуживание», то результативность команды поднимается скачком). В редких случаях в коллективах появляется атмосфера творчества, усиливается соревновательность и нацеленность на конечный результат. Продолжительность эффекта зависит от лидерских качеств и заинтересованности линейного руководителя.
Иван Колесов:
— Возможность начать формирование навыков, способствующих их эффективности в профессиональной деятельности.
Елена Хорошилова:
— Возможность в короткий срок освоить новый или альтернативный инструмент (навык для решения конкретной задачи, модель поведения, подход или позицию).
В безопасной обстановке проиграть различные варианты решения проблемы (как позитивные, так и негативные сценарии), оценить их результаты и перспективы.
Отрепетировать, обкатать действия, поведение для предстоящих важных событий.
Изменить/откорректировать взаимоотношения между участниками, освоить новые более эффективные роли.
Наладить/скорректировать коллективное взаимодействие для решения как повседневных, так и новых/нестандартных задач.
Повысить уровень вовлеченности (а как результат — и лояльность) персонала, при необходимости выявить и снизить недовольство, социальную напряженность.
Мария Дергачева:
— Легче сказать, чего не дают тренинги. Каждому свое... Очень часто участники делают неожиданные для себя выводы из тренинга. Например, «Мне действительно нужно выйти замуж», — сказала мне одна участница после тренинга по УП и загрустила. «Отчего такие мысли»? — спросила я.«Да я все не знала, когда свою личную жизнь строить, все дела-дела-дела, а теперь поняла, что себя-то я в урну выбросила, точнее, выражаясь научным языком, которому вы нас научили, — отправила себя в не срочное и не важное», — смеется...
Тренинг не панацея, но, как показывает практика, это основа для развития как профессионального, так и творческого. Это точка отсчета нового видения человека, его стремлений и взглядов. Это подтверждение или опровержение гипотез, основанных на «внутриутробном» развитии персонала в компании, это толчок к новым гипотезам, вехам, теоремам, замечу, уже сплоченного после тренинга коллектива. Это оттачивание мастерства, опыт и передача опыта...
Можно ли тренинги заменить чем-то еще?
Иван Кушнарев:
— Тренинг — это совокупность профессионального обучения с мотивационным зарядом и возможностью личностного роста для участника. Это уникальное сочетание, не встречающееся в других методах обучения.
Лидия Громова:
— Думаю, частично тренинги могут быть заменены деловыми играми, которые в большей степени направлены на командообразование. В деловой игре можно посмотреть групповую динамику, и в то же время существует свобода для проявления индивидуальных качеств. Иногда может быть использована такая форма, как семинары, которая носит более информационный характер, и индивидуальное консультирование, для уточнения возникших вопросов или индивидуальной проработки того, что, возможно, не в полной мере усвоено в тренинге.
Рауф Бахшиев:
— Тренинги практически ничем нельзя заменить, только если показ на своем собственном примере.
Иван Колесов:
— Можно предоставить людям возможность формирования навыков только на рабочем месте, принимая соответствующие последствия (издержки вследствие многочисленных ошибок, медленная скорость прогресса и пр.).
Алексей Пышный:
— Хорошим дополнением, а не заменой может быть внедренная система наставничества, персонального коучинга и системы Performance appraisal (управление персоналом на основе оценки достижения целей и оценки уровня развития компетенций).
Иван Пономарев:
— Самообучение — не для всех, даже самые мотивированные сотрудники лучше и быстрее обучаются на тренинге. Наставничество — сложно стандартизировать передаваемый опыт и знания. Внешнее обучение — для сотрудника, может, и полезны общие знания, но 90% мимо целей организации.
Елена Хорошилова:
— Тренинг — форма обучения, позволяющая быстро получить практический навык в «безопасной» обстановке (отсутствие негативных последствий даже при отрицательном результате, возможность «переиграть»); отработать/усовершенствовать модели поведения, решения задач и проблем; незамедлительно получать различные формы обратной связи. В этом его уникальность. Конечно, есть альтернативные варианты, но в этих случаях мы не можем воспользоваться одновременно всеми вышеперечисленными возможностями.
Например, альтернативой может быть хороший наставник (человек, имеющий большой опыт в решении задачи, устойчивый профессиональный навык, знающий все «детали»). В этом случае чаще всего мы теряем во времени, за счет отсутствия структуры увеличивается объем информации, ее необходимо дополнительно переваривать и дополнять.
Собственный опыт — теряем во времени, для приобретения мастерства необходим негативный опыт, ошибки, но зачастую он слишком сильно психологически травмирует человека, «отбивает руки»; все это мешает извлечь из ситуации опыт, из-за страха неудачи человек вообще может отказаться от действия. В этом немаловажными становятся личностные качества человека (твердость, воля, психологическая устойчивость), везение.
Чужой опыт — теряем как во времени (в тренинговой группе достаточно большое количество участников, их не нужно разыскивать и собирать), так и в количестве и качестве информации (не всегда в обычной обстановке беседы или сотрудничества человек готов рассказывать о личных ошибках и неудачах).
Стандартное обучение (теоретическая часть, практическое обучение при помощи выполнения стандартных заданий) — не учитывается специфика практической деятельности конкретного человека, его способности и возможности.
Елена Артамонова:
— Часто руководители высшего звена, в силу занятости и корпоративной этики, не принимают участия в тренингах. Для этого используются индивидуальные занятия (коуч-сессии).
Игорь Ярош:
— Если нужно быстро и качественно обучить человека определенным навыкам, то тренинг заменить нельзя. Если необходимо дать некоторые теоретические знания, то можно провести лекцию или семинар.
Владимир Стыров:
— Сложно отвечать на вопрос, цель которого столь туманна. Если цель обучения достигается проведением тренинга, то тренинг не надо ничем заменять. Если траншею можно выкопать за 30 минут экскаватором, то не нужно привлекать на три дня 7,5 траншеекопателей.
Андрей Бобрик:
— Обобщенно можно коучингом, консалтингом, эксклюзивным интенсивным опытом, если стоит задача сформировать навыки.
Иван Моручков:
— Да. Тренинг — это только одна из форм работы тренера-наставника. Еще бывают деловые игры, семинары, ролевые игры, флеш-мобы, лекции и прочее.
Мария Дергачева:
— Смотря какую цель ставить... для получения высшего образования тренинг явно не подходит, для смены деятельности (профориентирование) тренинг также вряд ли поможет и т. д. Если вопрос стоит в замене тренинга (в полном понимании этого слова) как самостоятельной части развития персонала — нет. Это элемент одной цепочки здорового развития. Тренинг можно и нужно дополнять разными составляющими полного цикла обучения.
Павел Мальков:
— Не совсем, фактически тренинги — это способ делиться опытом, то есть тренинг можно заменить только практикой, но, не будучи подготовленным, можно совершить много ошибок.
Кто лучшие клиенты для тренинга? А участники?
Лидия Громова:
— Лучшие клиенты — активные, те, кто настроен на результат, кто хочет получить от тренинга все до капельки, не упустить ни одной возможности извлечь для себя пользу. Такие клиенты — радость для тренера.
Иван Колесов:
— Мне не понятно деление людей на клиентов тренинга и его участников. В целом считаю, что результат будет лучше, если люди открыты новому, стремятся к развитию, гибки.
Владимир Стыров:
— Заказчики, которые готовы организовать обучение с целью повышения эффективности сотрудников, а не потому, что это тренд сезона. А лучшие участники, те, которые после тренинга обеспечивают уверенный рост показателей эффективности.
Алексей Пышный:
— Компании, в которых существуют прозрачные системы доступа к знаниям. В которых ставка делается на личную зрелость и компетентность сотрудников. А также компании, где каждый член команды осознает свою роль в системе, в которой он работает, и имеет представление о результате, за который он отвечает.
А лучшие участники — те, кто сильно желает обучаться и саморазвиваться и понимает важность этого.
Елена Артамонова:
— Лучшим является тот, над кем ты сейчас работаешь (кому помогаешь), и когда в конце тренинга он видит себя (на видеозаписи) и себе нравится — это большое счастье.
Игорь Ярош:
— Лучшие клиенты — те, которые понимают значимость и необходимость обучения и актуальность, потому что иногда нужно менять систему мотивации, а не проводить тренинг. Те клиенты, которые следуют рекомендациям консультанта.
Лучшие участники — замотивированные, обучаемые, осознающие ценность и значимость обучения в карьере, профессиональном росте и в жизни вообще, однородно подготовленные, находящиеся на одном уровне знаний, умений. Те участники, которые получат максимум пользы от тренинга и оставят после хорошие рекомендации.
Рауф Бахшиев:
— Люди, желающие развиваться в данной области.
Павел Мальков:
— Те, кто заинтересован в тренинге, те, кто хочет развиваться.
Иван Моручков:
— Те, кто знает, зачем и куда пришел.Участники же те, кто смог довериться тренеру.
Андрей Бобрик:
— Лучшие клиенты и участники с наличием внутреннего, а не внешнего запроса.
Елена Хорошилова:
— На мой взгляд, лучший клиент для тренинга — тот, чьи запросы (быстро получить практический новый рабочий инструмент или научиться как можно большими способами решать проблему, качественно изменить свои взаимоотношения и т. д.) соответствуют возможностям тренинга как форме обучения. Хороший клиент готов к любой форме взаимодействия, а не просто потреблению.
Лучший участник — тот, кто готов пробовать, экспериментировать, не настроен просто посидеть в уголке. Лично для меня лучший участник часто «неудобный» человек: тот, кто настроен скептически, будет спорить, отстаивать свое мнение. Хороший участник хочет получить в рамках темы максимум взамен того, что он отдал (потратил время, заплатил деньги и т. п.).
Иван Пономарев:
— Лучший клиент для тренинга — платежеспособная организация с «осознанным незнанием». В ней руководитель видит организационную проблему, осознает ущерб или недополучаемую прибыль, готов потратить деньги на устранение проблем, осознает, что «сам» с проблемой не справится.
Участники хороши любые, кроме предварительно не исследованных. Лучшие участники те, с которыми возможно повзаимодействовать до тренинга, — тогда потребности в обучении будут диагностированы, доза знаний попадет в цель.
Иван Кушнарев:
— Лучший клиент — это клиент, который покупает много, часто и дорого, оставаясь при этом довольным качеством оказанных услуг. То есть в первую очередь те компании, которые понимают специфику и возможности тренинга, умеют выбрать стоящего тренера и правильно считают свою прибыль от тренингов.
Лучшие участники? Как правило, активнее в тренингах участвуют и, как следствие, больше выносят для себя люди с высокой мотивацией к работе — топ-менеджеры, собственники бизнеса, просто сотрудники, которые лично из своего кармана заплатили за участие в тренинге. Но значит ли это, что они лучше? Возможно, что рядовой сотрудник, первый раз оказавшийся на тренинге продаж или личностного роста, изменит свое мировоззрение, свое отношение к себе и своей работе, благодаря чему сможет добиться многого в своей жизни. Возможно, именно таких участников следует считать лучшими.
Однозначно могу отметить худших участников тренинга — это пофигисты и нигилисты. Первые на тренинг пришли просто потому, что так нужно, и активного участия в нем не принимают, стараясь просто отсидеться. Вторые, люди с ущемленной самооценкой, считающие себя суперкрутыми профессионалами и пытающиеся оспорить чуть ли не каждый тезис тренинга. Именно в умении заставить работать на тренинге всех участников и заключается профессионализм тренера, когда удается, если не сломать, то надломить стереотипы, по которым живут и первые, и вторые.
Мария Дергачева:
— Странный вопрос... А разве мир делится на лучших и худших? Все у кого есть жажда, желание, потребность и просто интерес к такой форме обучения — мои подопечные.
Самые необычные истории из практики?
Владимир Стыров:
— Участники корпоративного тренинга (внутрифирменного), столкнувшись с запертой дверью тренинг-класса, освободили соседнее помещение от столов и офисного «хлама» и сообщили мне с улыбкой до ушей: «Тренингу быть! Жги!»
Алексей Пышный:
— Позвонил как-то своему парикмахеру, чтобы записаться на прием. Узнал, что она не работает и застал ее в сильном душевном кризисе. Появилось искреннее желание помочь ей. Выслушал все ее проблемы. Далее полтора часа мотивационной беседы в коучинговом формате. К тому же у меня к ней была человеческая симпатия. Спустя несколько месяцев узнал, что она открыла собственный салон, который быстро набирал обороты и уже приносил прибыль в несколько раз большую, чем ее прежняя работа в найме. С ее слов, именно та спонтанная, дружески-поддерживающая беседа послужила для нее толчком для принятия решения и готовности действовать в направлении развития своего дела.
Елена Артамонова:
— Когда на тренинг приходит на десять участников больше, чем было заявлено, и нужно быстро реагировать, чтобы всем уделить равное внимание.
Иван Пономарев:
— Владелец иркутской компании-дистрибьютора слушал тренинг с командой, сидя в сторонке. В конце подошел к нам и сказал: «Теперь я понял, как нужно работать. Исправьте мне годовой план. Я добавлю еще 50%!» Выполнил. Впрочем, история не такая уж необычная — в Омске было нечто подобное в «Лебедянском».
Во время отработки этапов визита в Ростове наблюдал за действиями полевого тренера. Он работал в режиме «демонстрации». Представился, стал отрабатывать потребности открытыми вопросами. А товаровед точки царственно развернулась к нему кормой, процедила: « Нам ничего не нужно, до свидания!» Он попытался снова. Она: «Я же сказала, до свидания!» И удалилась. На выходе тренер нашелся: «Так, ребята, мы отрабатывали шаг «корректировка целей визита». Решение есть — перенести визит на следующую неделю!» Клуб веселых и находчивых!
Игорь Ярош:
— В личной тренинговой практике пока не было. У коллеги на организационно-деятельностной игре у одного из участников началась шизофрения. Из рекрутерской практики: пришел человек на позицию курьера. Юноша лет 18, в берете, с шарфом, несколько раз обмотанным вокруг шеи, в длинном старом кожаном пальто. На вопрос, почему приехал в Москву, ответил, что ему невыносимо жить в его родном городе, потому что там текут реки крови, потом рассказал, что его разыскивают бандиты, потом еще и милиция, а все от того, что он кого-то избил в состоянии аффекта, потому что увидел реки крови.
Девушка приходила на вакансию в колл-центр, после собеседования со мной приняла какой-то наркотик, пока ждала в переговорной, разлила воду, разбросала карандаши и потеряла паспорт в собственной сумочке.
Лидия Громова:
— Был интересный случай на тренинге эффективного общения. Пример того, как усмирить «буйного» клиента. В течение некоторого времени один участник постоянно меня отвлекал, задавал посторонние вопросы и нечетко выполнял то, что было нужно. Тогда я использовала прием, который в своей практике осуществлял один известный психоаналитик. Я вызвала клиента в центр, со стулом, и предложила ему поговорить в ситуации импровизированной скачки на лошадях — клиент, погоняя «лошадь», и я за ним. В таком режиме я предложила задать ему все свои вопросы. Он настолько был поражен сложившейся ситуацией, что вся его чрезмерная активность мгновенно испарилась. Весь остаток тренинга он не отвлекал меня и четко исполнял все мои указания.
Иван Моручков:
— Проводя тренинг (суть его заключалась в том, что надо было раздать деньги на улице первым встречным), один из участников был вынужден догонять человека, чтобы вручить ему 10 рублей, потому что незнакомец совершенно ошалел от данного предложения.
Иван Колесов:
— К сожалению, я еще не обладаю соответствующим опытом, чтобы выделить «необычные истории».
Елена Хорошилова:
— Историй достаточно много, каждая из них требует отдельного большого рассказа. Если кратко, то необычнее всего в плане ведения был тренинг для простых сотрудников, проводившийся в одном из цехов комбината. Неожиданно к группе присоединился начальник цеха, причем он не претендовал на позицию лидера или эксперта, а наравне с остальными выполнял задания.
В плане участников самым необычным был тренинг, где более половины членов группы работали в цехах с социально напряженной обстановкой (существовала реальная угроза забастовки).
Методически самой необычной была разработка и передача антистресс-тренинга для психологов системы УИН. Доработка и передача программы происходили на территории колонии строгого режима.
Очень часто необычными бывают тренинги, предполагающие обмен ролями (руководитель-подчиненный, продавец-покупатель и т. п.).
Иван Кушнарев:
— Каждый тренинг необычен. Никогда невозможно предугадать, что за люди будут на нем присутствовать, как они будут участвовать в тренинге. Нет ни одного тренинга, похожего на другие, поэтому каждый из них непредсказуем и в какой-то степени является очередной проверкой тренера на профессионализм.
Запомнился случай, когда на одном из моих тренингов продаж присутствовал в качестве участника тренер-коуч, специализирующийся на соционике. Когда до него дошло слово, он не упустил возможность прорекламировать свои услуги остальным участникам, начав с того, что все люди делятся по типам на кошек, собак, волков и обезьян, а закончил тем, что сейчас проводит акцию «Обмен автомобиля на жену», предлагая подобрать состоятельным мужчинам идеальную по социотипу жену в обмен на автомобиль.
Мария Дергачева:
— Доктор психологии на тренинге по УП пытался все время опровергнуть теории современного менеджмента и увести группу в психологические дебаты. Сделав перерыв, я выяснила, что он всегда хотел провести любое групповое обучение, но не сложилось. Мы договорились со всеми участниками и доктором о том, что определенное время будет уделено раскрытию 1 темы с его точки зрения. Это был превосходный момент, так как и доктор и участники, и я получили незабываемый опыт общения, подкреплённый общим интересом. К слову, доктор, проведя маленькую часть тренинга, при всей аудитории извинился за своё поведение и стал страстным союзником группы.
Рауф Бахшиев:
— Один из обучающихся настолько был впечатлен манерой преподавания, что попросился в помощь мне.
Павел Мальков:
— Был тренинг на аренду животных для Большого театра.
Андрей Бобрик:
— Вел тренинг в автомобильной компании, случайно зашел их клиент и заказал впоследствии тренинг для своей компании.
Какие тренинги хотелось бы еще освоить?
Лидия Громова:
— Очень хотелось бы освоить полноценные тренинги по созданию имиджа, тренинги влияния.
Владимир Стыров:
— Бизнес-симуляции. Создание под конкретную задачу.
Елена Артамонова:
— Тренинги, которые позволяют самой осваивать новые техники и разбираться в нюансах работы заказчиков.
Игорь Ярош:
— «Управление конфликтами», «Лидерство», «Тренинги для тренеров», тренинги по продажам с разными акцентами и подходами.
Рауф Бахшиев:
— Тренинги VIP-персонам.
Иван Моручков:
— Хотелось бы больше работать на развитие способностей своего тела.
Алексей Пышный:
— Тренинги для руководителей высшего ранга и топ-менеджеров. Эти люди несут самую большую нагрузку и более всего подвержены стрессу.
Мария Дергачева:
— Я открыта новому. Мне интересно все, что связано с тренинговым форматом развития. Интерес вызывают «шахматы Фишера».
Елена Хорошилова:
— Хотелось бы освоить, а если таковые отсутствуют — создать тренинги для специалистов по подбору персонала (этика поведения рекрутера, поиск уникальных и перспективных работников), по адаптации (закрепление, адаптация и интеграция сотрудника, взаимодействие с руководителем в формировании коллектива), по кадровой политике.
Иван Кушнарев:
— Сейчас нередко можно встретить «многофункциональных» тренеров, проводящих тренинги по всем возможным дисциплинам. Я сторонник того, что человек имеет моральное право обучать лишь тому, в чем сам преуспел, поэтому я пока ограничиваюсь тренингом продаж и личной эффективности, а хотелось бы проводить тренинг «Как стать долларовым миллионером, ничего не делая».
Андрей Бобрик:
— Скорее разработать и создать новый по эффективности тренинговый продукт, который двинет консалтинговую область вперед!
Иван Пономарев:
— «Навыки влияния по DISC».
Иван Колесов:
— Управленческие тренинги.
Самые сложные моменты в процессе тренинга?
Мария Дергачева:
— Спор участников, неприязнь коллег, нежелание работать вместе.
Павел Мальков:
— Установить контакт с аудиторией. Необходимо, чтобы не только тебя слушали, но и доверяли.
Иван Колесов:
— На мой взгляд, самый сложный этап в тренинге, когда группа переживает стадию «шторма» и появляется много возражений и демаршей.
Иван Пономарев:
— Сложности у всех свои. Мне сложно, когда вижу равнодушные глаза: «Да слышали мы все уже. Толку никакого. Давай читай свой рэп, мы подремлем». Разбудить малознакомую аудиторию удается не с первого раза — иногда домашние заготовки не пробивают. Бывает, что аудитория устает или выгорает после какого-нибудь очень эмоционального момента. Сначала дать отдохнуть какой-нибудь историей из практики. Потом восстановить интерес, снова всех включить, зажечь — нужна недюжинная энергия!
Алексей Пышный:
— Замотивировать на обучение тех участников, которые изначально закрыты к восприятию чего-то нового. И замотивировать не в том смысле, чтобы они слушали, были согласны, не противоречили и не сопротивлялись, а чтобы после тренинга нашли силы работать над собой.
Елена Хорошилова:
— Не хотелось бы быть непонятой или кого-либо обидеть, но для меня слово «сложные» является не совсем корректным. То ощущение, которое традиционно подразумевает данное слово, может возникнуть в любой момент и зависеть от массы непредсказуемых причин. Дальнейшее развитие событий, на мой взгляд, зависит от позиции и профессионализма тренера. Лично для меня сложный момент, вызов — одни из самых интересных моментов работы, поскольку преодоление ситуации помогает развиваться, расти профессионально и личностно, причем не только мне, но и тем, кто пришел ко мне на занятие...
В данном случае я бы использовала выражение «ответственный момент». В этом случае в любом тренинге для меня существуют несколько ответственных моментов.
В первую очередь это начало тренинга, поскольку и участники, и ведущие должны достаточно быстро и качественно решить одновременно несколько задач: познакомиться, договориться о правилах игры и поведения, вне зависимости от статуса, возраста и опыта участников сформировать партнерское взаимодействие. От этого момента зачастую зависит, насколько свободны и раскрепощены будут участники в дальнейшем.
Важным является момент неудачи (одного или нескольких участников, всей группы), когда не получается выполнить задание, результат не соответствует ожидаемому. Здесь необходимо быстро сформировать понимание того, что отрицательный опыт также ценен («за одного битого двух небитых дают»), открывает альтернативы («не было бы счастья, да несчастье помогло»), снять страх неудачи, последствия прошлого негативного опыта. Сложность для ведущего здесь в том, что приходится выступать в качестве традиционного практического психолога. Для участника сложностью и неожиданностью становится то, что приходится раскрываться намного глубже того, что наметил сам человек: быть не просто обучающимся профессионалом, сотрудником, но и человеком со своими слабостями и страхами.
Важным является момент появления прямо противоположных или конкурирующих мнений, споров и дискуссий. Для тренера важно вывести взаимодействие в конструктивное русло: разные мнения могут быть не исключающими или конкурирующими, а альтернативными, партнеры могут не спорить, а дополнять друг друга.
Иван Кушнарев:
— Сложнее всего, а значит, и интересней и важнее, заставить людей отказаться от собственных стереотипов, по которым они живут на протяжении всей своей жизни и из-за которых перестают развиваться. Отказаться от стереотипов, значит изменить мировоззрение, отношение к себе и к окружающей действительности. Добиться этого за один тренинг практически невозможно, если человек сам не стремится меняться, но тренинг дает необходимый толчок, посыл к самосовершенствованию.
Владимир Стыров:
— Сложный момент — проведение тренинга, на который сотрудников «загоняют». Это тот случай, когда у участников нет потребности в обучении. И ее необходимо создать.
Елена Артамонова:
— Когда у слушателя проблемы, которые ты не можешь исправить, и нужно быстро предложить техники, навыки, которые помогут снивелировать их.
Рауф Бахшиев:
— Создание методологии.
Лидия Громова:
— Самые сложные моменты тренинга возникают, когда сталкиваешься с сопротивлением участников. В каждой группе бывают один-два человека, которые ставят под сомнение все, что говорит тренер, и пытаются нарушить ход тренинга.
Андрей Бобрик:
— Любой форс-мажор.
Игорь Ярош:
— Сопротивление участников, негативное настроение, агрессия, разный уровень подготовки, отказ делать упражнения.
Иван Моручков:
— Сложно, когда людей заставляют учиться. Тогда они невнимательны и недоверчивы.
Кто сегодня лучшие тренеры?
Лидия Громова:
— Лучшие тренеры сегодня те, кто, отходя от классической психологии, осваивают и имеют в арсенале технологии, направленные на быстрый, эффективный результат. Те, кто привносит в свои тренинги уникальные авторские приемы.
Владимир Стыров:
— Владимир Тарасов, Елена Сидоренко, Радислав Гандапас.
Елена Артамонова:
— Я считаю, что лучший тренер тот, кто пришел не пиарить себя как профессионала, а помочь людям в их профессии (облегчить их труд).
Игорь Ярош:
— Сегодня и всегда лучшие тренеры — это профессионалы после тренинга, которых могут и хотят применить полученные в тренинге навыки. Самый лучший тренер — это тот, кто имеет постоянный собственный опыт продаж и руководства, этакий играющий тренер, языком спорта. Если в персоналиях, то все те же, что и в Интернете, — Радмило Лукич, Андрей Мудрый, Евгений Мащенко, Виктор Алексеев, Евгений Колотилов.
Рауф Бахшиев:
— Петр Осипов и Михаил Дашкеев.
Павел Мальков:
— Лучшие специалисты обычно могут дать наибольший опыт в тренингах.
Иван Моручков:
— Лучшие тренеры сегодня те, кто продолжает учиться. Всегда интересно слушать Гандапаса и Кантарию — они оригинальны. Среди наших мне нравится Сергей Хапров и Александр Прохоров.
Алексей Пышный:
— В моем понимании это те, кто долгие годы ведут непрерывную упорную работу над собой во всех направлениях, сами постоянно во всем тренируются. Если при этом еще у человека исследовательский склад ума и он способен доступным метафорическим языком излагать материал, то он обязательно будет успешен в своей деятельности. Однако он может быть не таким популярным, как «раскрученные звезды», да и не важна ему популярность, потому что ведущим мотивом для его работы являются не деньги, а приобретение знаний, самореализация и помощь людям.
Елена Хорошилова:
— Мне не хотелось бы отвечать на этот вопрос по нескольким причинам. Во-первых, для того, чтобы делать оценку, необходимо знать всех тренеров, что практически невозможно. Во-вторых, думаю, невозможно так оценивать работу тренера в целом. У каждого есть удачные и неудачные тренинги, причем неудачной или выигрышной может стать как программа вообще, так и отдельный частный тренинг. Мы люди и не застрахованы от ошибок, а однозначный ответ на такой вопрос лишает нас права на эту самую ошибку и негативный опыт, который, как известно, не менее ценен опыта позитивного. Если говорить с позиции участника, как мне оценить, кто лучше: тренер, который мне нравится как личность, или тренер, который ведет интересную мне программу? И то и другое меня вдохновляет...
Мария Дергачева:
— Те, кто считают, что еще недостаточно хороши как тренеры и бегут «делать» себя дальше.
Иван Колесов:
— Я знаю немногих тренеров, но из тех, кого я бы выделил, — Ю. М. Жуков (доктор психологических наук, профессор МГУ) и Радислав Гандапас (наиболее известный по тренингам публичных выступлений).
Иван Пономарев:
— Создать тренинг, четко нацеленный на потребности аудитории, завоевать ее доверие, привести примеры, которые зацепят людей, справиться с каверзными вопросами или равнодушием аудитории — на это способен человек с богатым бизнес-опытом (успешным, подчеркну), желательно из отрасли, близкой обучаемым («свой»), харизматик (умный, обаятельный, оригинальный, с экстремальным опытом), а не какой-нибудь Радмило Лукич, который учит всех всему.
Иван Кушнарев:
— Лучшие тренеры — те, кто работает по собственной методике, специализируясь на узкой тематике. Также лучшим тренер не может стать, не обладая яркой харизмой. Если называть имена, то это Глеб Архангельский, Сергей Азимов, Радислав Гандапас, Александр Деревицкий, ну и ваш покорный слуга.
Андрей Бобрик:
— Тренеры, входящие в статистику до 10%. Вы и я их знаем! Хотя статистика включает множество критериев, некоторые из них — имидж и результативность.
Самые необычные тренинги?
Лидия Громова:
— Самые необычные для меня тренинги по альфа-программированию. Это тренинги, предполагающие погружения в состояние измененного сознания. Отлично снимают сопротивление, позволяют программировать цели, задачи, промежутки времени.
Владимир Стыров:
— «Необычный» тренинг, эффект от которого виден буквально в зале. Например, участники в течение тренинга разрабатывают концепцию проекта и делают первые шаги по воплощению его в жизнь.
Иван Моручков:
— Я сам проходил очень необычный тренинг (http://mkomissarov.com).
Игорь Ярош:
— Необычные тренинги — это тренинги, наполненные необычными упражнениями. Тренинги, ломающие стереотипы, тренинги, использующие неожиданные, шокирующие и нестандартные ходы. Те тренинги, которые заставляют выйти за рамки обычных представлений, поведения и взглядов на предметы и события, —
так называемые «растяжки». Для человека не знакомого, к примеру, с телесно-ориентироваными тренингами, упражнения в них будут необычными, но и среди них, в свою очередь, тоже есть необычные.
Так, например, упражнение «в темноте», на котором может быть построен целый тренинг, где все остальные упражнения будут делаться с закрытыми глазами, упражнения или тренинги, где нельзя общаться вербально, либо упражнения, в которых надо одеться, к примеру, бомжом или проституткой и пройти по городу в оживленное время суток или проехать в общественном транспорте в час пик. Как правило, необычные тренинги и тренинговые упражнения чаще встречаются в тренингах личностного роста, но некоторые могут быть применены и в бизнес-тренингах.
В плане необычности мне нравится трех-, в отдельных вариантах четырехдневный тренинг, в котором людей закрывают в одном помещении и тренер весь день просто сидит в центре общей комнаты. Ночью люди расходятся спать по комнатам, а днем собираются в общей, там же завтракают, и обедают, и ужинают, и так три дня подряд. В конце сессии тренер, впервые после объявления начала тренинга и правил, начинает говорить с участниками и в течение получаса рассказывает о том, какие наблюдения в групповой динамике он сделал, кто как себя вел и какие социальные роли проигрывал.
Рауф Бахшиев:
— Проходил в парке, мероприятие на раскрепощенность.
Павел Мальков:
— О чем молчит собеседник, искусство невербального общения.
Алексей Пышный:
— Это тренинги, в которых тренер ведет себя подобно мастеру дзен. Он загадывает участникам некий коан (загадку, которую почти невозможно отгадать, так как она не имеет логической подоплеки), и слушатели в дальнейшем ломают голову над разгадкой. И пока они перебирают тысячу и один вариант (а верного ответа не существует), попутно произвольно находят для себя подсказки для решения своих текущих задач, обмениваются успешным опытом и «растягивают» свой разум.
Елена Хорошилова:
— Концептуально — тренинг А. И. Сизова «Второе дыхание руководителя».
Мария Дергачева:
— Переход в иной мир, «опустоши голову».
Иван Колесов:
— К сожалению, не могу ответить.
Иван Пономарев:
— В Стокгольмской школе экономики «Управление стрессом». Погружались в состояние себя в пять лет и вели диалог. Прикольно.
Иван Кушнарев:
— На мой взгляд, необычная форма проведения тренинга не так важна, как его содержание. Интересные по форме тренинги зачастую предлагает Сергей Азимов, проводя встречи с участниками в парке в формате «вопрос-ответ» или планируя поездку в Барселону вместе с участниками тренинга, совмещая отдых и обучение.
Андрей Бобрик:
— Outdoor и городские квесты, «Танатотренинг», «Мафия», «Экзистенциальное фехтование», «Тренинг интенсивной профессиональной жизни» и т. д.
Что дают участникам необычные тренинги типа «в темноте», «с бомжами», «война в городе» и так далее?
Лидия Громова:
— Такие необычные тренинги учат мобилизоваться и активно включаться в работу в экстремальных или непривычных для человека ситуациях. Формируют стрессоустойчивость и эмоциональную стабильность, способность мыслить и принимать решения в трудных ситуациях.
Владимир Стыров:
— Предполагаю, в данных форматах участникам удается расширить взгляд на мир, разрушить стереотипы, мешающие добиваться результата.
Елена Артамонова:
— Такие тренинги направлены, наверное, на снятие стресса и на развлечение. Я не думаю, что они могут помочь в работе.
Павел Мальков:
— Быстрое осознание своих поведенческих привычек.
Игорь Ярош:
— Адаптивность к нестандартным ситуациям; осознание «новых» возможностей; расширение границ восприятия и мышления; увеличение свободы выбора; обогащение моделей поведения.
Рауф Бахшиев:
— Данные типы тренингов являются мощным инновационным инструментом для развития потенциала человека, выработки лидерских качеств, командообразования, расширяют эмоциональный потенциал, усиливают желание сотрудничества и многое другое.
Иван Кушнарев:
— Все, что они дают, это просто необычную форму проведения. Такие тренинги могут стать востребованными только потому, что рынок предложений профессионального обучения довольно насыщен и тренеры начинают искать свою «фишку», чтобы выделяться среди других.
Иван Моручков:
— Это самый эффективный способ дать пинка застоявшимся мозгам и заставить человека выйти из зоны комфорта. А вот что дает человеку выход из зоны комфорта — зависит от человека и дальнейшего его сопровождения.
Алексей Пышный:
— Они дают возможность выйти за пределы «зоны комфорта» и области обычного восприятия мира. Разрываются привычные шаблоны, человек подключает ранее незадействованные ресурсы. В этот момент происходит переключение внимания с текущей рутины, и в непривычной для себя ситуации человек совершенствует навыки, которые его будут выручать в дальнейшей социальной деятельности. Кроме того, человек, оказываясь в экстремальной ситуации, может протестировать себя и создать дополнительный запас прочности для будущих жизненных вызовов.
Елена Хорошилова:
— На мой взгляд, если «необычным» является не элемент, а вся программа, то такой тренинг более корректно отнести к области личностного роста. В бизнес-тренинге для меня более приемлемо обучение в рамках одной программы использованию нескольких инструментов для решения задачи.
Мне кажется, тренинги типа «в темноте», «с бомжами» сродни любому ролевому тренингу, только в отличие от классических методик, где роль и ситуация моделируются, здесь появляется эффект присутствия — ведь в группе появляются успешные люди с ограниченными возможностями здоровья или с особым социальным статусом. Для обычного человека опыт такого партнера действительно может стать большим прорывом и иметь огромную ценность, но если говорить о бизнес-тренинге, то это пусть и отличный, феноменальный, но один из инструментов. К сожалению, в бизнес-среде требуется широкий арсенал средств, да и действует простой и жесткий закон: чем эффектнее инструмент, тем быстрее он «выдыхается».
Поэтому при условии использования такого элемента, как части тренинга (при условии, что участник четко знает цель и задачи самого тренинга, понимает смысл и свойства инструмента), можно сказать, что «необычный» фрагмент может дать участнику не только уникальный способ решения задачи или проблемы, но и в дальнейшем научить его рассматривать задачу/проблему с разных, непривычных позиций и, исходя из этого, искать новые решения.
Мария Дергачева:
— У участников появляется шанс взглянуть на этот мир из другого...
Иван Колесов:
— Я не знаю таких тренингов.
Иван Пономарев:
— Я уже говорил выше про экстремальный опыт — общение в темноте для законченных визуалов (они, кстати, часто научаются слышать); веревочный тренинг (сам проходил — в восторге); даже всем успевшая надоесть «Мафия» — любой такой опыт снимает барьеры сознания, предрассудки, страхи. Люди быстрее учатся взаимодействию, доверию в команде, такой опыт помогает услышать себя, осознать свою индивидуальность и включенность одновременно. Люди учатся концентрации и сосредоточенности — вспомним фильм «Страна глухих»: «Ты слышишь миллионы ненужных тебе звуков!»
Андрей Бобрик:
— Встряску, эмоции, нешаблонное решение задач.
В чем особенность тренингов для «топов»?
Лидия Громова:
— Одной из особенностей тренинга для топ-менеджеров может выступать неоднородность состава участников: различие образования и самообразования, опыта. Поэтому необходимо максимально адаптировать материал под задачи участников группы. Кроме того, участники таких тренингов часто ставят под сомнение подающуюся им информацию, поэтому свои слова тренер должен сопровождать презентационной информацией либо предложить другие наглядные формы. Также стоит учитывать, что «топы» обладают высоким мнением о себе и поэтому часто подвергают тренера проверкам. Необходимо дать максимум практики, подтвержденной личным опытом, при этом не позволяя участникам диктовать свои условия.
Владимир Стыров:
— Особенность для топа-«результатоголика» — он идет на тренинг с конкретной проблемой. И ее решает, снимая три шкуры с тренера. Особенность для топа-«рисовщика» — требуется высокий уровень сопровождающего сервиса (заграница, фуршет и т. п.)
Елена Артамонова:
— Я много работала с топ-менеджментом разных компаний, и чем выше должность, тем слушатели больше стремятся к освоению новых знаний. Они труженики, и им за малый промежуток времени нужно дать как можно больше. Необходимо работать на их тематике и меньше применять модели. Из моей практики — создается гибкий график или выходные дни. Часто проводятся выездные тренинги для верхушки компании.
Игорь Ярош:
— Чем выше профессиональный уровень участников, тем желательно выше должен быть уровень тренера. Так, новичку-теоретику сложнее будет давать тренинг по эффективному управлению «топам», нежели сотрудникам среднего звена или линейным менеджерам:
- любые руководители будут просить реальные примеры, а топ-менеджеры будут требовать привязки к их бизнесу;
- топ-менеджеры больше, чем другие участники, склонны подвергать сомнению профессионализм тренера;
- пытаются манипулировать тренером;
- в тренинге очень важно содержание упражнений, их ценность и ценность полученных после него выводов — так, слабые выводы, даже при интересном упражнении, испортят всю картину тренинга.
Рауф Бахшиев:
— Особый подход, к сожалению, здесь я не очень силен. Однако я иду в нужном направлении.
Павел Мальков:
— Материал должен быть максимально адаптирован к проблемам предприятия.
Иван Моручков:
— Их особенность только в аудитории и конкретных задачах. «Топы» бывают совершенно разные — и функции у них разные.
Алексей Пышный:
— Материал, который подбирается для тренинга, должен быть либо максимально адаптирован к проблемам предприятия, либо часть материала тренинга должна содержать в себе эксклюзивную информацию. «Топы» имеют богатый опыт в управлении. Знания им лучше давать многослойные. То есть настолько глубокие, чтобы каждый из них мог найти соответствия в реальной своей практике и понял бы их настолько, насколько позволяет его мера понимания. И конечно же, воспринимать информацию они будут только от человека, который по профессиональному статусу находится на уровне или даже выше их самих. У тренера должны быть рекомендации и репутация человека, который способен привнести что-то новое и ценное в их опыт.
Елена Хорошилова:
— Топ-менеджеры — те, кто принимает решения, и от качества этих решений зависит дальнейшее развитие всего предприятия, а иногда и целой отрасли. Топ-менеджер — это ответственность не только за свои действия, но и за действия других людей, исключительные знания в своей области, стратегическое мышление. Критерий профессионализма топ-менеджера — умение добиться результата от людей, находящихся в подчинении. Стоимость и результативность часа деятельности топ-менеджера неизмеримо выше, чем простого, даже высококвалифицированного специалиста; инвестирование времени в обучение требует серьезного обоснования и четкого понимания цели и результата. Именно на основе этого и должны строиться тренинги для «топов».
Соответственно, основными тренингами для «топов» становятся:
- организационные;
- практически раскрывающие определенную концепцию («бест практис» как вариант);
- фасилитационные или коучинговые;
- топ-билдинги (непосредственно тренинги и программы, обучающие технологиям строительства);
- учебные программы, направленные на изменение «точки восприятия» (инсайт-тренинги).
Как правило, тренинги для «топов» уникальны, создаются для определенной группы участников, с детальным согласованием по содержанию, ожиданиям, организации, требуют предварительной работы по налаживанию взаимодействия между тренером и участниками, организации поддержки результатов или другого посттренингового сопровождения. Особое внимание уделяется квалификации тренера и наличию у него или компании-организатора подтвержденных успешных бизнес-решений и достижений (репутации). Необходимо четкое понимание самими участниками необходимости организации и проведения по данной теме именно тренинга, желания в нем участвовать.
Мария Дергачева:
— Особенность всегда заключается в людях, а главное — доверие и процесс партнерства с двух сторон.
Иван Кушнарев:
— Особенность проведения тренингов для «топов» заключатся в том, что, во-первых, материалы тренинга должны быть стопроцентно эксклюзивными и эффективными, поскольку уровень тренинга должен превосходить базовый. Во-вторых, с топ-менеджерами довольно легко работать, так как эти люди как губка впитывают всю полезную информацию и понимают необходимость постоянного совершенствования и обучения.
Иван Пономарев:
— Очень важно правильное позиционирование тренера перед «топами», не стать «учителем» («мы сами с усами») или подчиненным, обсуживающим информационные потребности господ («ты кто такой, давай до свиданья»), а занять позицию эксперта, который прошел огонь, воду и медные трубы и готов открыть тайну тем, кто взалкал знаний. Для этого очень важна личность тренера, я уже об этом говорил: более жесткий тайминг (их время — деньги); железное обоснование любых тезисов — готовность к любым вопросам. А в остальном все то же — чем более глубоко исследованы потребности аудитории, адаптирован материал, тщательнее подобраны примеры из практики, тем лучше.
Иван Колесов:
— Я думаю в том, что они менее других привыкли быть в ведомой позиции и получать критическую обратную связь.
Андрей Бобрик:
— Тактический учет и балансировка ведения тренинга, с акцентом на двух мотивах «топов» — самореализации и престиже, также работа c философией, онтологией жизни бизнеса, с расширением и интеграцией картины мира «топов».
Как и насколько тренинги могут повысить эффективность работников?
Владимир Стыров:
— Если вы дочитали до этой строки, то вам бонус — откровенный развернутый ответ. Ответ на вопрос «как»? — участники тренинга приобрели максимально подходящие инструменты для решения задач. Использовали их в работе, доведя навык до совершенства. Ответ на вопрос «насколько?» — по моему опыту, максимальный результат +32% к объему продаж в натуральном выражении в сравнении с предыдущим периодом прошлого года.
Эффективность объективно складывается из нескольких составляющих:
1. Точно выявленные тренером потребности заказчика.
2. Верно подобранный способ обучения.
3. Тренинг, проведенный на ура.
4. Готовность руководителя участников к изменениям и последовательному внедрению новых методик, полученных на тренинге.
5. Качественная посттренинговая поддержка.
Рауф Бахшиев:
— Кардинально. Появляется понимание, разбираются задачи, поставленные перед сотрудником на каждом этапе.
Лидия Громова:
— Эффективность работы сотрудников складывается из их личной заинтересованности и работы тренера. Повысить ее можно настолько, насколько тренер сумеет замотивировать сотрудников на результат. Средний показатель — 20–25%.
Алексей Пышный:
— Качественно выстроенная система обучения может не только раскрыть потенциал сотрудника, но и полностью изменить его мировоззрение и установки. Благодаря качественному обучению сотрудник может превратить свою профессию в способ познания и развития себя. Это непременно скажется на его ключевых показателях эффективности.
Елена Артамонова:
— Тренинги показывают, как кто из работников компании может осваивать новое, неизвестное (часто руководители приходят со своей командой и узнают о своих подчиненных намного больше, чем во время работы). Если сотрудник ориентирован на достижение карьерного роста и лоялен компании (что также хорошо видно на тренинге), эффективность обязательно повышается.
Игорь Ярош:
— Оценка эффективности тренингов оценивается по модели Кирпатрика по четырем уровням:
1) реакции участников;
2) уровень усвоенных знаний;
3) изменение производственного поведения;
4) результаты деятельности компании.
Инструментами оценки являются наблюдение, опрос, анкетирование, анализ анкет клиентов до и после тренинга, самоанализ, контрольные упражнения до и после тренинга, аттестация, анализ продаж, текучести кадров, анализ количества рекламаций и т. д.
Нужно понимать, что чем выше уровень оценки, тем сложнее и затратней ее проведение, так, например, очень трудно изолированно выделить результаты деятельности компаний после проведения одного тренинга. В этом случае имеет смысл оценивать всю программу обучения в целом.
Иван Колесов:
— Тем, что человек получит новые инструменты для работы. Ровно настолько, насколько неэффективность работников была связана с отсутствием у них соответствующих навыков работы.
Елена Хорошилова:
— Хорошо и вовремя организованный тренинг, на мой взгляд, может комплексно повлиять на участника: сразу после завершения количественно увеличить результативность работника (как правило, называется цифра в 3–4 раза), в дальнейшем качественно изменить человека (повысить его эффективность как за счет лучшего раскрытия личных способностей и потенциала, так и за счет повышения эффективности общения, изменения статуса и отношения окружающих, появления лидерства), подтолкнуть его не только к профессиональному и карьерному росту, но и к самостоятельной бизнес-деятельности.
Павел Мальков:
— Разового тренинга недостаточно для того, чтобы добиться устойчивых изменений в профессиональной деятельности или поведении сотрудников.
Долгосрочный стабильный эффект дает только систематическое и системное обучение.
Повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков (посттренингового сопровождения), помога-
ющие отслеживать проявление новых форм поведения в реальных рабочих ситуациях, проводящие «точечное» дообучение тех, кому это необходимо.
Андрей Бобрик:
— Если проводимый тренинг затрагивает ценностный уровень сотрудников, а не только поведенческий, происходит скорейшая выработка планируемых навыков, сотрудник скорее попадает в группу профессионалов, компания скорее попадает в группу c потенциалом экономически-лидирующих игроков!
Мария Дергачева:
— Очень сложный вопрос. Ведь львиная доля зависит от работодателя. Должны сойтись все «звезды», а именно:
• работодатель знает цель тренинга (парадокс, но факт);
• работодатель готов к переменам;
• работодатель объяснил сотрудникам, с какой целью проводятся мероприятия по развитию персонала;
• работодатель понимает необходимость обучения и готов инвестировать средства в развитие своего персонала;
• работодатель понимает, что посттренинговое сопровождение так же необходимо, как вода, которой нужно запить горькую таблетку;
• работодатель контролирует применение полученного опыта, знаний на практике его сотрудниками. Для этого создает все условия, необходимые для реализации потенциала каждого.
Эффективность будет высока, если работа тренера, сотрудников и работодателя не прекращается ни на минуту.
Иван Пономарев:
— В пункте «как?» не вижу особой разницы между этим вопросом и вопросом о том, что дают тренинги персоналу, в начале разговора.
Вопрос «насколько?» в FMCG-компаниях четко измерим. Повысился показатель отношения числа результативных визитов (или звонков) к общему числу — есть результат. Выросли продажи по отношению к сезонной кривой — смотрим на сколько процентов.
Я лично доходил до того, что устанавливал в сетке KPI для тренеров такой показатель: если показатели команды (АКБ, страйк-рейт, отгрузки), в которой тренер отработал, превысили сезонные более чем на 20% в течение трех месяцев — получаешь бонус.
Иван Моручков:
— Тренинги могут не просто повысить эффективность работников — тренинги могут помочь выявить проблемы кадровых перестановок и вопросы профессиональной пригодности. Если тренинг ставит задачей просто повышение эффективности, тогда он может дать до 1000%.
Иван Кушнарев:
— От 0% до 100% и снова до 0%. Если человек просто берет на вооружение несколько приемов, услышанных на тренинге, он начинает работать эффективнее. Если работник меняет в корне методику своей работы — он может повысить свою эффективность в разы. Ну а если же на тренинге переусердствовать с работой по уверенности в себе, то сотрудник, особенно невысокого уровня, может завтра написать заявление в поисках лучшей работы. Важно, чтобы тренер понимал эти моменты и осознавал, что проведение тренинга ему оплачивается из средств компании и цель тренинга — повысить ее эффективность, а не текучку.
Беседовала Татьяна Левина, levinaaa@mail.ru