Ответственность можно повышать только «давлением среды» и личным примером

Автор: Наталья Курчакова, Научно-Технический Центр «Газпром Нефти»

Другие методы работают скорее, как вспомогательные средства. А ведь ответственность специалистов — это то, о чем мечтают все лидеры компаний...

Расскажите, какое место занимает ответственность в системе корпоративных ценностей «Газпром нефти»? Какое внимание ей уделяется?

Тут есть два одинаково важных аспекта. Первый — это ответственность в части производственной безопасности, охраны труда и экологии. Зачастую, когда мы говорим об ответственности, этот аспект не лежит на поверхности, но для нас это очень важно, ведь у нас все-таки работа, связанная с производством. И от соблюдений правил безопасности зависит здоровье сотрудников. Потому в компании действуют программы и правила, объединенные стратегией «Цель 0». Ноль здесь — это ноль опасных происшествий. Это очень серьезная тема, и в ценностях компании безопасность всегда на первом месте. Мы осознаем эту ответственность, и она оказывает очень большое влияние на все, что мы делаем.

Но есть и второй аспект ответственности: в контексте работы всех сотрудников. Все их действия влияют на финансовые результаты, на ход проектов, на репутацию. Недавно мы приняли решение немного трансформировать наши ценности, поскольку компания меняется и развивается, и появились новые аспекты, которые важны для нас. Но ответственность всегда была и остается одной из ключевых ценностей компании.

 А как добиться того, чтобы ценности влияли напрямую на жизнь компании, как управлять ответственностью?

— Есть три основных способа. Первый, конечно, личный пример. Ответственность за собственную безопасность и безопасность коллег начинается с высшего руководства, все сотрудники на него ориентируются. Я часто вижу это на живых примерах. Несколько месяцев назад был такой случай, когда руководство компании должно было ехать на микроавтобусе с одного объекта на другой, и по какой-то причине подрядчик предоставил микроавтобус без ремней безопасности. И никто в него не сел! Так это и работает: пример одного человека, который отказывается садиться в автобус, если безопасность не обеспечена, влияет на всех остальных. Особенно когда это высшие руководители. Такие реальные примеры показывают, что безопасность, ответственность для нас не просто слова.

Второй способ касается целей на год и всего, что с этим связано. Цели всегда прописываются, это естественный процесс, и вы несете ответственность за их выполнение. Третий аспект, через который реализуется управление ответственностью, — ценностный. Мы обращаем внимание на отношение к безопасности, на уровень ответственности человека как при подборе сотрудников в компанию, так и при их оценке при продвижении.

 Как вы, как профессионал, определяете уровень ответственности человека, например, на собеседовании?

— На самом деле есть два эффективных метода. Первый — это интервью по компетенциям, на котором мы просим человека привести примеры различных рабочих ситуаций. Вопросы при этом не задаются в лоб, в духе «расскажите, где вы проявляли ответственность». Чаще ставится просьба рассказать о примерах реализованных проектов, которые сложились не так, как планировалось. И по рассказу видно, как в подобных ситуациях проявляется ответственность человека: ссылается он на какие-то внешние обстоятельства или говорит о влиянии своих решений. Это позволяет сделать некие первичные выводы о том, берет человек на себя ответственность за то, что происходит с ним и с его проектами, или считает ответственным стечение обстоятельств.

И второй эффективный способ оценки — это сбор рекомендаций. Сами мы о себе зачастую говорим только хорошее, и это естественно, ведь говорить о себе плохое достаточно сложно. Рекомендации дают возможность опираться не только на самооценку человека, но и на более-менее объективную информацию. Всегда, когда возможно, мы стремимся получить оценки, основанные на реальных результатах работы этого человека, на реализованных им проектах.

 Возможны ли в сфере ответственности какие­то отступления от строгого контроля, разного рода поблажки?

— Это очень тонкий вопрос. Сознательно закрывать глаза на такие вещи нельзя. Есть, конечно, разные ситуации. Например, если речь идет о том, что эксперт не может соблюдать график рабочего времени, не может вовремя приходить на совещания, то вопрос в том, как правильно настроить с ним работу. А если речь идет об ответственности в более широком смысле, об ответственности за принятые решения, то к таким ситуациям у нас терпимости нет.

 Что для вас лично ответственность?

— Для меня ответственность — в оценке рисков принимаемых решений, если рассматривать ее с позиций менеджера. Когда принятие решений — ваша основная задача, очень важно адекватно оценивать риски. Каждое решение должно приниматься с учетом долгосрочных последствий, ответственность руководителя выражается в основном в этом.

 Можно ли повысить ответственность с помощью обучения, тренингов?

— Мне кажется, что повышение ответственности методом обучения не очень работает.

Это одно из тех качеств человека, которые не очень хорошо осознаются самим человеком, потому и обучением слабо регулируются. Единственное, что здесь может повлиять, — то, что обычно называют «давлением среды» или «корпоративной культурой». Если ваши коллеги ведут себя, решают проблемы, реализуют проекты ответственно, если они проявляют ответственное отношение на деле, вы тоже примете эти установки. Но никакими призывами, мне кажется, такого результата не добиться.

*Наталья Курчакова, Заместитель генерального директора по работе с персоналом и организационному развитию Научно-Технического Центра «Газпром Нефти»

беседовал Сергеев С.