Какие мысли спикера вам кажутся наиболее ценными и почему?
В первую очередь, это то, что автор определяет корпоративную культуру как ключевой инструмент управления поведением людей в компании, то есть имеет абсолютно прикладное бизнес-значение. И это существенно разнится с подходом, который превалировал еще 3–5 лет назад: корпкультура — это блажь для HR, для того чтобы хантить персонал получше и подешевле, и вот он пусть ей и занимается.
Какую роль могут играть тренинги для формирования правильной корпоративной культуры?
— Исключительно вспомогательную. Я бы определил 2 основные роли для тренингов:
1) Диагностическую, то есть помогающую увидеть реальную картину отношения людей к ценностям компании, которую они демонстрируют не на словах в ежегодных внутренних исследованиях или опросах, а на конкретном поведении в рамках тренинга или ассесмента;
2) Терапевтическую, когда «степень бедствия» и «симптомы недомогания» по тем или иным ценностям понятны. Встает вопрос: что нам теперь делать с этой ситуацией? Можем ли мы ее исправить каким-любо способом? Для этого хорошо подходят тренинги командной терапии, где люди приобретают новый опыт взаимодействия друг с другом, совместно преодолевая стресс и трудности.
Как “выкорчевывать» тех, кто губит старания лидера по формированию КК?
— На этот вопрос я могу ответить не как тренер, а как руководитель. Людей, которые губят старания лидеров, всегда легко заметить. И здесь необходимо давать прямые обратные связи, без подслащивания и обезболивания, давая оценку поведению, а не личности. Важный момент — шанс необходимо дать всем, но работать только с «живыми», теми, кто откликается на обратную связь; мертвых поднимать не нужно. Это бесполезно и нерентабельно.
Как выявлять на собеседовании тех, кто никогда реально не примет КК компании, но может ее имитировать?
— Здесь есть большая трудность. Люди часто говорят о себе то, что на практике выглядит совсем по-другому. И не потому что они лукавят, а потому что сами в это верят. В период моей работы в роли топ-руководителя в «Сбербанк страхование жизни» мы часто организовывали для ключевых руководящих позиций совместные стратегические сессии с кандидатами, а для рядовых позиций проводили входные массовые ассесменты (совмещали обучение и отбор). Это позволяло увидеть, как люди действуют, будучи помещенными в стрессовую рабочую обстановку.
Ваши советы о том, как менять КК на более эффективную, когда компания трансформируется (как банк Открытие спикера интервью)?
— Я верю в то, что процесс создания командных договоренностей (принятие общей миссии, ценностей, позиционирования) — это коллективный процесс, я бы даже назвал его корпоративными родами. Когда объединенная топ-команда запирается на несколько дней и через обсуждение, споры, кипение, брожение и бурление решает для себя:
- Кто мы такие и для чего мы приходим на эту работу каждый день?
- Кто такие наши клиенты? Какие у них боли и как мы своей деятельностью снимаем или снижаем их боль?
- К какой мечте мы двигаемся?
- Какими нам надо быть, чтобы соответствовать нашей мечте? Что принято, что не принято, а что запрещено в нашей команде?
- Как мы все будем каждый день, на практике, поддерживать наши договоренности и мечту? Для того чтобы все это не превратилось в красивые и бесполезные плакаты на стенах.
*Дмитрий Багинский, Бизнес-тренер
Беседовала Ирина Галкина